君以眾人遇我，我以眾人報之；君以國士遇我，我必國士報之。
－《資治通鑒》
前幾年接觸到Ｎetflix對人才的定義（公開的文件還讓矽谷許多公司借鑒仿效）
中文版本在此
對於Ｎetflix的文化就充滿好奇，
在拜讀了前人才長的書之後有了一定的理解與認知，
給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略
去年得知創辦人出了書，便馬上列入閱讀清單，
由創辦人角度思考，可以理解到更根源的出發點。
這本書的論述方式非常有趣，共同創作者之一是創辦人的身分，
另一個創作者艾琳．梅爾是文化地圖：掌握「文化量表」讓自己成為國際化人才的作者，
主要研究跨國文化間的差異，與不同文化的人該如何相處溝通，
他很欣賞Netflix公布的文化簡報中的誠實，他卻看不出這文化好在哪裡，
甚至覺得是糟糕拙劣的管理，如果你是平庸的人，就會給你豐厚資遣費請你離開？
這根本違反了「心理安全」的原則，員工身陷恐懼中，怎麼會有好表現？
但 Netflix 的文化卻被許多矽谷高階經理人推崇，Facebook營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）甚至曾說，
Netflix文化簡報「可能算是矽谷歷來最重要的文件。」
而 Netflix 在近年的最佳雇主排行榜裡還一直名列前茅，甚至奪冠 。
書籍內容進行的方式是由海斯汀從 Netflix 成長過程中的文化演進，
敘述他們重視的要素不斷演進甚至失敗後的改革，
艾琳．梅爾 則是從客觀的角度針對模稜兩可或有所矛盾的原則提出問題 。
沒有規則，就是唯一規則
海斯汀首先分享創立 Netflix 前的故事：
我在1991年成立Pure Software。
－－節錄自零規則
創業之初，公司氣氛很好。我們只有十來個人，每天打造新的事物，而且樂在其中。
跟很多小型新創事業一樣，我們沒什麼限制員工行為的規定或政策。
Pure Software逐漸成長，增聘新員工，開始有些人會犯錯，導致公司賠錢。
每次發生這種事，我就只好新增一條規定，防止相同錯誤再發生。
例如，Pure Software的業務馬修，有一次到華盛頓特區出差拜訪一位潛在客戶。
客戶住宿在五星級的威拉德洲際飯店，所以馬修也住了……一晚七百美元。
規章制度和流程控管在工作中變得如此必要，
久而久之，擅長遵循規範的員工得到升遷，
許多有無窮靈感但特立獨行的人卻覺得綁手綁腳，跳槽去其他地方了。
我看到他們離開，心裡十分遺憾，但當時的我以為這是公司成長的必經之痛。
後來發生了兩件事。首先是我們創新得太慢。我們的效率的確愈來愈高，但創意卻愈來愈少。
為了繼續成長，我們必須買下其他擁有創新產品的公司，
但這又使生意往來更加複雜，進而衍生出更多規定和程序。
最終，我們用人及訓練員工的方式已變成偏重遵守既有流程，
而非自由發想或臨機應變。我們沒有適應新趨勢的能力，
結果在1997年，必須把公司賣給我們最大的競爭對手
前一個創業經驗得到的教訓，
讓海斯汀在創立 Netflix 時希望提倡靈活彈性、員工自由和創新，
不再執著於防範錯誤和堅守規定。
同時他也明白，公司在成長時，如果沒有管理規章或控管程序，組織很容易陷入混亂。
此時的他已符合 從A到A+ 提到的第五級領導人都想達成＂兼容並蓄＂。
自由創新與控制管理幾乎是兩個方向的端點 。
經過循序漸進的演化，多年下來在錯誤中學習，他們終於找出了一套實踐方法。
比起制定規則、不容許員工自主判斷；給予員工更多自由，他們反而能做出更好的決定，也更能當責。
如此一來，不僅同仁比較快樂、更有動力，公司也會比較敏捷。
但要建立能夠容許這種自由度的基礎，首先必須強化兩項條件：
＋累積人才密度
大多數公司制定公司規定和管理程序，通常是為了處理懶散、不專業或不負責任的員工。
只要避免雇用或適時開除這樣的人，就不需要規定了。
你所建立的組織，如果全都由工作能力強的人組成，就能省去大多數的控管。
人才愈密集，你能給予的自由愈多。
這部分在超過十年的經營企業經驗累積下，我深感認同，
細細探尋公司較細微的規定會發現，有某些規定根本是為了特定人員設計，
這會造成一些不良的後果：
１．對想規定的人不一定能達成效果
２．原來沒犯錯的人需要多記住一條他不太會犯的規定
３．規定多數只增不減，即使犯事的人不在了，規定還會繼續保留
４．最終官僚化，一堆經年累月的規定甚至無法理解用意何在
從A到A+ 也提到卓越組織的第一步是讓對的人上車，
而對的人首先重要的還是價值觀，他是否正直，積極，願意投入，
人才不單指工作能力，還包含他是否願意在組織真心付出，
乍看 Netflix 果決請不適合的人離開很殘忍，
但塞翁失馬，讓不適合的人留著，對雙方其實都是傷害 。
＋倡行誠實敢言
「對我們來說，心裡有不同意見卻保持沉默，就是不忠誠的表現。」
海斯汀說-NETFLIX總裁
優秀的員工之間有很多地方可以互相學習。
正常人際之間的禮節往往會讓員工不敢給彼此必要的回饋，
互相給予回饋，才能讓工作表現更上一層樓。
如果優秀人才養成回饋的習慣，不只手上的工作會做得更好，
無形中也會漸漸願意為彼此負責，更減少傳統管理規範的必要。
如徹底坦率 – 讀書整理－１提過的，
在企業文化中提倡坦率直言大有好處，
一個人不管多謹慎，難免會犯小錯誤，
一個人不管多有智慧，也有判斷失準的時候，
組織裡的人如果能直率坦言指出問題，
短時間內或許有點尷尬難受，
但長期來說，反而更有心理安全感 。
我看到別人的錯誤或者讓我困惑的地方，
我提出疑問或指正等於是一同「負起責任」，
而我也能相信，當我不小心犯錯或判斷失準時，
同樣有人會對我提出建言。
當以上兩個條件達成之後就可以開始嘗試：
－減少控制
從撕掉員工手冊的某幾頁做起。
出差規定、報帳規定、休假規定——這些都可以刪掉了。
接下來，隨著人才愈漸密集、回饋愈來愈頻繁且誠實之後，
你就可以刪除組織內部的核准程序，
教授主管「充分資訊，放心授權」等原則，
也給員工一些大方向，例如「不必討好上司。」
最棒的是，在你開始培養這樣的風氣以後，自然而然會出現正向循環。
除去控制，能創造一種「自由與責任」（Freedom and Responsibility）的風氣
（Netflix的員工太常用到這兩個詞，現在乾脆簡稱「F&R」），
這種風氣又會吸引到更多優秀人才，控制也就更有可能減少。
如此發展下去，公司的效率和創新都會達到多數公司追不上的程度。
但你不可能一次就做到位。
對的人加上誠實敢言，才能達成人才之間的正向交流，
然後減少控制才不會等於「放任」，
＂林子大了什麼鳥都有＂這是正常現象，
想要減少控制，就要確保當有人不小心踩線，濫用自由，甚至是故意侵吞利益時，
有正確的人會提出應有的指正 。
這兩個＋一個－會相輔相成，
如同心流 – 讀書整理－2 (達成要素)提過的，
要在混沌中提取秩序，不能一下子取消所有規定，
讓整個混沌爆發，徹底失控走向滅亡，
也不應安於設定太多規定，整個組織走向僵化，
Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯提過，
成長中的組織常常可以看到一個現象，
ＳＯＰ與規定永遠跟不上成長速度，
所以常常看起來一團亂卻又維持著不會失控的秩序 。
並不是亂＝成長，但規定繁瑣，僵化的組織將會扼殺創意，
畢竟當一切都被好好的規範，如何有美好的意外發生，
而且規定剛開始的美意通常最後會被有心人濫用，
造成有自由創意想改善組織的人處處受阻，
不是同化成遵守規定的小白兔，就是選擇離開，
花多數心力遵守規定的小白兔，只會做出略高於＂規定標準＂的產出，
更糟的是，懂得＂利用＂規定的人，可能會一步一步地往更高位階移動，
最後再反過來制訂對自己有利的規定 。
所以要努力的不是設置規定，而是溝通彼此的價值觀，
找出彼此都能認同的＂原則＂，一起遵守，
建立的對的文化，才能吸引到對的人，
一起為了組織進步而努力，
想讓人才發揮價值，要給予的是支持，而不是限制 。
好書連結：
零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密
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