lingoota

徹底坦率 – 讀書整理－１

閱讀時間 5 分鐘

文章目錄

唯有徹底坦率，才能實現真誠又有溫度的領導

只要曾經處在「領導者」的位置帶領團隊，
應該都遇過團隊裡有人表現不佳，
對領導者的第一個考驗是：我該跟他說嗎？
另一個考驗是：我是一個稱職的領導者嗎？

作者先舉了自己經歷的例子，
他創業的公司本來表現很好，
直到出現了一個：人很NICE，但工作表現很差的同事。

因為沒遇過這個狀況，作者選擇幫新同事補洞，
偷偷幫他一把，但不跟他說表現不好，
舊同事看到領導者的選擇，就用一樣的方式處理，
長期下來，公司和樂融融，有說有笑，
但新同事表現沒有改善，
舊同事心力交瘁，而且整體標準不斷下修。

最終作者不得不選擇解雇新同事，
新同事感到非常震驚，
回問了一句：你為什麼從來沒告訴我，我表現不好？？

後續公司解散，作者先後去GOOGLE與蘋果工作，
結合之前失敗的經驗，
他整合出了一個良好關係是：徹底坦率。

什麼是徹底坦率？

說明如下：
“為何要「坦率」？
要讓每個人在挑戰彼此（以及自己！）時習慣直截了當，
關鍵在於強調明確溝通有其必要性，
不要留下任人詮釋的空間，而且要保持謙卑。
我不用「誠實」（honesty），而用「坦率」（candor），
是因為我認為，相信自己確知事實，並不是謙卑的態度”
重點不是說服別人，而是把想法徹底說清楚，尋求碰撞或認同

徹底坦率的圖像化是：

第一個面向（縱軸）：個人關懷（同理心）

個人關懷的真義，是去做你已經知道該怎麼做的事，
重點在於認同每個人在雙方共事的面向之外，
都擁有自己的生活和抱負；
在於找時間真正深談一番；
在於從人的角度了解彼此；
在於知道對別人來說有哪些是重要的事

第二個面向（橫軸）：直接挑戰（直球對決）

英國哲學家兼經濟學家約翰．彌爾（John Stuart Mill）的話：
智者或有德者值得尊敬之處，在於能夠改過。
人有能力透過討論與經驗改過。
人不能只仰賴經驗。一定要討論，
才能知道各人如何解讀同樣的經驗。

挑戰他人並鼓勵對方挑戰你，有助於培養信任關係，
因為這麼做代表：
（一）你很在乎有人為你點出有哪些事做得不夠好，以及哪些事做得很好
（二）當你做錯時願意承認，你願意投入心力，修正你自己或他人犯的錯。
但是，由於挑戰通常涉及歧見或拒絕，
這個方法得正面迎向衝突，而不是避開衝突

徹底坦率的兩個面向都和脈絡密切相關，
是從傾聽者的角度判斷，而不是說話者。
徹底坦率不是一種人格特質，也不是一種才能或文化判斷。
唯有對方了解你在個人關懷和直接挑戰的作為是出於誠心善意，
徹底坦率才能收效。

要堅定挑戰，也要保持禮貌

作者用一個例子說明四個象限的分界．
請想像一個比較簡單的情境：
你的同事亞力士剛剛從洗手間出來，
拉鍊沒拉好，露出襯衫下襬。你會怎麼說？

假設你決定克服尷尬，告知他實情。
你知道你告訴他拉鍊沒拉好，他會很尷尬，
但如果你不說，就可能會有十個人看到亞力士不得體的樣子。
因此，你把亞力士拉到一旁，悄聲說：
「嘿，亞力士，你的拉鍊沒拉好。
如果有人告訴我拉鍊沒拉好，我一定會很感激。
我希望你不介意我跟你說這件事。」
你的所作所為落在徹底坦率的象限，
因為你的做法符合個人關懷與直接挑戰的原則。

反之，如果你在其他人面前說出亞力士的拉鍊沒拉好，
故意藉羞辱製造笑料，你的行為就落入惡意攻擊。
但以亞力士的觀點來看，這還不是最糟的，
因為你讓他有機會補救。

如果你知道亞力士很害羞而且會很尷尬，
你可能決定什麼都不說，期待他會自己注意到。
這樣的行為是讓你落入濫情同理。
在這個情境下，
另外十個人也會看到亞力士拉鍊沒拉、滑稽地露出襯衫下擺，
等到亞力士發現，拉鍊開開的情形已持續好一段時間了。
如今的亞力士比你馬上告訴他那時更加尷尬，
而且他還可能會想，你為什麼不告訴他？

最後，假設你因為顧慮自己的感受和名聲而決定什麼都不說。
你的沉默並非因為擔心亞力士，而是因為你想要放過自己。
你很在乎大家喜不喜歡你，你怕如果你說了，亞力士會不喜歡你。
你也擔心別人會偷聽到你和亞力士說的話，他們會批判你。
於是你自顧自地走過去，不發一語。
如果你真的很厚臉皮，
你可能會小聲叫下一個走過來的人看看亞力士的拉鍊。
恭喜——你的行為落入了最糟糕的象限，也就是虛與委蛇。

個人的能力，知識，考慮的面向都有極限，
想要做「對的事」，
首先應該要不在意「自己是不是對的」

查理蒙格的普通知識告訴我們：
要有正確的決策，必須從盡可能多的面向考量，
如果組織裡，我們可以真誠坦率的彼此挑戰觀點，
那有越多「對的人」，我們就有越多美好的碰撞，
能活著執行的決策，
至少大家都認可，也沒發現重大問題。

反之當然就會變成一個，
互不關心，自掃門前雪，
勾心鬥角的組織。

真心推薦這本好書：
徹底坦率：一種有溫度而真誠的領導

FB留言