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Toggle唯有徹底坦率,才能實現真誠又有溫度的領導
只要曾經處在「領導者」的位置帶領團隊,
應該都遇過團隊裡有人表現不佳,
對領導者的第一個考驗是:我該跟他說嗎?
另一個考驗是:我是一個稱職的領導者嗎?
作者先舉了自己經歷的例子,
他創業的公司本來表現很好,
直到出現了一個:人很NICE,但工作表現很差的同事。
因為沒遇過這個狀況,作者選擇幫新同事補洞,
偷偷幫他一把,但不跟他說表現不好,
舊同事看到領導者的選擇,就用一樣的方式處理,
長期下來,公司和樂融融,有說有笑,
但新同事表現沒有改善,
舊同事心力交瘁,而且整體標準不斷下修。
最終作者不得不選擇解雇新同事,
新同事感到非常震驚,
回問了一句:你為什麼從來沒告訴我,我表現不好??
後續公司解散,作者先後去GOOGLE與蘋果工作,
結合之前失敗的經驗,
他整合出了一個良好關係是:徹底坦率。
什麼是徹底坦率?
說明如下:
“為何要「坦率」?
要讓每個人在挑戰彼此(以及自己!)時習慣直截了當,
關鍵在於強調明確溝通有其必要性,
不要留下任人詮釋的空間,而且要保持謙卑。
我不用「誠實」(honesty),而用「坦率」(candor),
是因為我認為,相信自己確知事實,並不是謙卑的態度”
重點不是說服別人,而是把想法徹底說清楚,尋求碰撞或認同
徹底坦率的圖像化是:
第一個面向(縱軸):個人關懷(同理心)
個人關懷的真義,是去做你已經知道該怎麼做的事,
重點在於認同每個人在雙方共事的面向之外,
都擁有自己的生活和抱負;
在於找時間真正深談一番;
在於從人的角度了解彼此;
在於知道對別人來說有哪些是重要的事
第二個面向(橫軸):直接挑戰(直球對決)
英國哲學家兼經濟學家約翰.彌爾(John Stuart Mill)的話:
智者或有德者值得尊敬之處,在於能夠改過。
人有能力透過討論與經驗改過。
人不能只仰賴經驗。一定要討論,
才能知道各人如何解讀同樣的經驗。
挑戰他人並鼓勵對方挑戰你,有助於培養信任關係,
因為這麼做代表:
(一)你很在乎有人為你點出有哪些事做得不夠好,以及哪些事做得很好
(二)當你做錯時願意承認,你願意投入心力,修正你自己或他人犯的錯。
但是,由於挑戰通常涉及歧見或拒絕,
這個方法得正面迎向衝突,而不是避開衝突
徹底坦率的兩個面向都和脈絡密切相關,
是從傾聽者的角度判斷,而不是說話者。
徹底坦率不是一種人格特質,也不是一種才能或文化判斷。
唯有對方了解你在個人關懷和直接挑戰的作為是出於誠心善意,
徹底坦率才能收效。
要堅定挑戰,也要保持禮貌
作者用一個例子說明四個象限的分界.
請想像一個比較簡單的情境:
你的同事亞力士剛剛從洗手間出來,
拉鍊沒拉好,露出襯衫下襬。你會怎麼說?
假設你決定克服尷尬,告知他實情。
你知道你告訴他拉鍊沒拉好,他會很尷尬,
但如果你不說,就可能會有十個人看到亞力士不得體的樣子。
因此,你把亞力士拉到一旁,悄聲說:
「嘿,亞力士,你的拉鍊沒拉好。
如果有人告訴我拉鍊沒拉好,我一定會很感激。
我希望你不介意我跟你說這件事。」
你的所作所為落在徹底坦率的象限,
因為你的做法符合個人關懷與直接挑戰的原則。
反之,如果你在其他人面前說出亞力士的拉鍊沒拉好,
故意藉羞辱製造笑料,你的行為就落入惡意攻擊。
但以亞力士的觀點來看,這還不是最糟的,
因為你讓他有機會補救。
如果你知道亞力士很害羞而且會很尷尬,
你可能決定什麼都不說,期待他會自己注意到。
這樣的行為是讓你落入濫情同理。
在這個情境下,
另外十個人也會看到亞力士拉鍊沒拉、滑稽地露出襯衫下擺,
等到亞力士發現,拉鍊開開的情形已持續好一段時間了。
如今的亞力士比你馬上告訴他那時更加尷尬,
而且他還可能會想,你為什麼不告訴他?
最後,假設你因為顧慮自己的感受和名聲而決定什麼都不說。
你的沉默並非因為擔心亞力士,而是因為你想要放過自己。
你很在乎大家喜不喜歡你,你怕如果你說了,亞力士會不喜歡你。
你也擔心別人會偷聽到你和亞力士說的話,他們會批判你。
於是你自顧自地走過去,不發一語。
如果你真的很厚臉皮,
你可能會小聲叫下一個走過來的人看看亞力士的拉鍊。
恭喜——你的行為落入了最糟糕的象限,也就是虛與委蛇。
個人的能力,知識,考慮的面向都有極限,
想要做「對的事」,
首先應該要不在意「自己是不是對的」
查理蒙格的普通知識告訴我們:
要有正確的決策,必須從盡可能多的面向考量,
如果組織裡,我們可以真誠坦率的彼此挑戰觀點,
那有越多「對的人」,我們就有越多美好的碰撞,
能活著執行的決策,
至少大家都認可,也沒發現重大問題。
反之當然就會變成一個,
互不關心,自掃門前雪,
勾心鬥角的組織。
真心推薦這本好書:
徹底坦率:一種有溫度而真誠的領導
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