如果你想造一艘船，
《小王子》-安東尼．迪聖修伯里
不要號召工人收集木頭，
發號施令，分配工作。
反而要教導他們，
對一望無際的大海心生嚮往。
軟體工程界用「緊密耦合」（tightly coupling）和「鬆散耦合」來解釋兩種不同的系統設計。
在緊密耦合的系統中，不同模組錯雜交織，
你想改動系統的一部分，必須追溯根源，重新修改基礎，
這麼一來，不只你希望改動的區塊受影響，整個系統也會跟著改變。
相較之下，鬆散耦合的設計系統中，不同構成模組之間的相依程度很低，
設計可以個別改動，不必回頭去修改基礎。
因此軟體工程師偏愛鬆散耦合，
他們可以只修改系統的一部分，不會對其餘部分產生影響，
整個系統比較有彈性。
企業組織的結構有點像電腦程式。
在一家緊密耦合的公司，重大決策由大老闆決定，再向下推行至各部門，
往往也使不同業務範圍之間產生相互依賴的關係。
萬一部門層級出了問題，必須回溯到監管所有部門的老闆。
同時，如果是鬆散耦合的公司，
主管或員工可以放心自由做決定或解決問題，
因為每個人都知道，後果並不會回彈到其他部門。
鬆散耦合要能運作，讓每個人都能做重大決策，
那麼主管和員工對於目標一定要有絕對的共識。
鬆散耦合只有在主管和團隊間共享清楚的背景資訊時才行得通。
對資訊有共識，可驅使員工做出對公司整體任務及策略有益的決定。
認同一致，鬆散耦合
Netflix座右銘之一
組織彈性的重要程度
以下是作者提供2018年3月的一個例子。
我到新加坡分部，與產品開發部門總監進行三十分鐘一對一面談時，
節錄自零規則
他不經意提到團隊應上級要求，正在研擬五年的人員增減計畫。
我很詫異，五年計畫在一般公司聽來是很自然的事，
但放在我們這個動態產業裡來看就很荒謬了。
我根本不知道我們的產業五年後會是什麼樣子，
設法猜測並根據猜測來做規劃，絕對會綁手綁腳，
讓公司無法快速適應變化。
我進一步調查，發現是高階設備主管請多個分部的同仁呈交2023年的員工人數預測數字。
我找他來談，他解釋說，因為在某些全球分部地點，人數成長比預期更快，
辦公空間一下子就容納不了，但頻繁更換地點也是浪費經費。
「如果有五年的用人計畫，我就能用最便宜的價格找到最理想的空間，
不會再重蹈上次的覆轍，所以我才請各部門提出計畫。」他解釋說。
我很想對他說：「你這個死腦筋！別把預防錯誤擺在靈活彈性之前！這完全是在浪費時間，
擬定這種計畫根本沒有準確性可言，立刻中止這個企劃。」但這就等於管控式領導了。
相反地，我提醒自己我常對Netflix各級主管說的話：當你的部下做了蠢事，別責怪他，
反而要問自己，你哪些資訊給得不夠充分。
傳達目標和策略時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？
你有沒有清楚解釋所有能幫助團隊決策的假設和風險。
你和部下的看法和目標是否一致？高階設備主管這個例子裡，我當下沒說什麼。
事關選擇辦公空間，他才是掌握全盤的領袖，我不是。
但與他談話讓我得知，我有必要對全公司提供更清楚的背景資訊。
只要有一個人與公司策略方向不一，肯定還有另外五十個人也是這樣。
我把這個主題加進下一次的季度會議。
會議上，我向所有主管說明為什麼Netflix在多數情況下，
總是寧可為具有更大彈性的選項多付點錢，
因為我們知道，我們無法也不應該強行預測公司未來的樣貌。
當然，每個狀況各有不同，而且不論是什麼產業，
也還是需要前瞻思考。
該場季度會議中，我們討論了為求保持彈性，我們該做到什麼程度。
會前我提供一些閱讀資料，指出過去預測公司成長的準確度有多低，
而且最好的機會往往無法預期。
這些對話不會導向明確的結論或規定，但是透過辯論，
所有主管都對一個觀念有了明確而一致的共識，
那就是用長期計劃來防範錯誤或節省經費，並不是我們的首要目標。
我們的北極星，是建立一家能快速適應突如其來的機會和商業環境變遷的公司。
認同是一棵樹，不是金字塔
原創動畫副總裁梅麗莎，
2017年9月加入Netflix前，曾在福斯、迪士尼、VH1和夢工廠任職。
她是夢工廠奧斯卡提名動畫《功夫熊貓》三部曲的製作人。
身任主管職二十四年，她用兩個比喻——金字塔和樹，
協助加入團隊的經理人了解傳統領導角色和Netflix資訊式領導之間的差異。
她解釋如下：
在我來到Netflix前所任職的每家公司，決策結構都像一座金字塔。
從我進這個產業以來，一直是負責電影和影集製播業務。
我們的金字塔底部有一群所謂的創意執行專員，大概四十五到五十個人。
這些執行專員每人可能負責一到多部影集。
比方說，我在迪士尼時，
我們在製作謝維．崔斯（Chevy Chase）主演的《犬父虎子》（Man of the House），
負責這部片的創意執行專員每天都要到片場審核劇本、服裝等等小細節。
每部影劇的眾多小細節都由金字塔底部照顧打點。
當重要的突發狀況出現時，例如可能有人想更改開場的一段涉及敏感的對白，
那就需要向金字塔的上一層請示。
創意專員會說：「噢，我不確定主管想法，我打電話問她。」
創意專員會聯絡她的主管，也就是金字塔上一層約十五名總監中的其中一人：
「老闆，你覺得呢？這段對白可以改嗎？」
總監多半會同意，偶爾也可能拒絕。
但若變動範圍更大，不光是更改台詞而已，例如有人想刪掉一整幕戲，
那總監可能就會說：「呃，我不確我的主管會怎麼說，我要先和他確認。」
問題會向上推往金字塔再上一層六人左右的副總裁。
總監會打給她的主管說：
「老闆，你覺得呢？這一幕可以刪掉嗎？」
副總裁再同意或拒絕改動。
現在，假如有更重大的事發生，
例如某個演員中途退出，或整份劇本必須重寫，就必須再往上找人數更少的資深副總裁。
如果真正遇上大事，例如編劇生病，需要盡快核准新編劇上工，
可能就要一路往上找到位居金字塔最頂端那個小三角形裡的執行長了。
梅麗莎在前公司經歷的金字塔決策結構，
在絕大多數企業組織都很容易看到，不論是什麼產業或在什麼地方，
不是由老闆全權決策，然後往金字塔下層推展實施，
就是基層的員工可以做比較小的決定，但重大決策要請示上級。
但Netflix不太一樣，決策者是掌握全盤的領袖，不是老闆。
老闆的工作是建立背景資訊，引導團隊做出對公司發展最好的選擇。
如果依循這樣的領導模式，
我們會發現這個系統運作方向不太像金字塔，比較像一棵樹，
執行長是最底下樹的根基，而掌握全盤的領袖則是最上方實際做決策的枝椏。
梅麗莎提供了一個深入的實例，說明背景資訊如何從樹根一路向上供給到最高的枝頭。
在下面的樹狀示意圖中，你可以看到從里德到泰德、梅麗莎自己、
多明妮克（梅麗莎屬下的總監）在各層級給定的不同資訊，
這些資訊最後全都會影響掌握全盤的領袖，也就是阿倫所做的決定。
現在我們就來看看每一個點所給的資訊如何在公司上下創造認同一致。
位於樹根的里德——耕耘全球
2017年10月，梅麗莎參加了她的首屆季度會議，會中里德發表了Netflix未來全球擴張的相關資訊：
里德在他十五分鐘的短講中解釋：
「公司上一季的成長有八成來自美國境外，這正是我們應該專注投入心力的地方。
我們現在半數以上的用戶來自其他國家，而且這個數字會逐年上升。
這就是最大的成長所在。國際成長是我們的首要目標。」
他的這段談話，為梅麗莎思考如何替所屬部門擬定策略定下了基礎。
不過，里德不是梅麗莎的直屬上司。她是在泰德的手下工作。
季度會議結束後不久，她和泰德一對一面談，
泰德在里德的訊息之外又加上他自己給的資訊。
位於樹幹的泰德——敢冒險，多學習
2017年10月，泰德與梅麗莎坐下來面談時，
泰德談的都不是Netflix員工已經知道的事，而是誰都還不知道的事情：
梅麗莎，Netflix面臨一個轉捩點。我們在美國已有四千四百萬名會員。
未來大幅成長的機會在海外，而我們要學的事情還很多。
我們不知道沙烏地阿拉伯人在齋戒月會看比較多還是比較少電視。
我們不知道義大利人喜歡看紀錄片還是喜劇片。
我們也不知道印尼人比較喜歡一個人在房間看電影，還是全家人在客廳一起看。
我們想要成功，就必須成為一部國際學習機。
我們可以期待勝利，但也別怕遭遇一些慘痛的失敗，
我們可以從失敗中學習下一次如何做得更好。
我們應該經常問自己：「我買下這部節目，萬一失敗，我們能從中學到什麼？」
只要有值得學習的重點，就盡管下注。
梅麗莎在思考下一次週會要對她帶領的兒童與家庭內容團隊分享什麼資訊時，
里德和泰德給的資訊雙雙起了幫助。
位於大樹枝的梅麗莎——向異地推廣異文化
梅麗莎曾待過的迪士尼和夢工廠，皆有全球知名度，製作的內容在全球各地都有觀眾。
但梅麗莎相信Netflix有機會做出區隔，不光是成為全球品牌，更是真正的全球平台：
世界各地多數孩童收看的不是自己國家製作的內容，
就是源自美國的卡通和電影。
但我認為，若要像里德在季度會議上所說的邁向國際，我們可以做得更好。
我希望小朋友在Netflix看到的節目清單有如小小地球村。
十歲的庫拉住在曼谷的大樓裡，星期六早上起床打開Netflix，
我希望她看到的不只有泰國的卡通，也不只是美國的卡通人物，
而是形形色色、來自全球各地的電視和電影角色。
這個策略行不行得通，我們團隊有很多爭論。
小朋友會想看和自己差別這麼大的角色嗎？我們不知道。
泰德給的資訊就適用在這裡。
他強調過，這些是我們要盡力找出答案的問題，
我們要為賭注失敗做好準備，只要結果能明確學到什麼。
我們全都達成一致共識，我們會盡量嘗試，在過程中學習。
梅麗莎在會議中與她的六名直屬部下找到共識。
其中之一就是總監多明妮克，她的團隊負責購買學齡前的兒童節目。
位於中樹枝的多明妮克——利用動畫成就遠大
梅麗莎開完會後，多明妮克想了很久，該怎麼把梅麗莎的「地球村」理想付諸實行。
若要鼓勵庫拉收看瑞典和肯亞製作的電視節目，Netflix應該提供什麼類型的節目？
多明妮克覺得動畫是最好的答案，並由此切入她給團隊的資訊：
《粉紅豬小妹》（Peppa Pig）說起西班牙語像西班牙人，
說起土耳其語像土耳其人，也會說道地流利的日語。
卡通動畫為跨國節目提供的機會，是真人節目做不到的。
佩佩豬和所有動畫角色一樣，說的永遠是觀眾的語言。
南韓小朋友和荷蘭小朋友對佩佩豬可以有相同的共鳴。
Netflix的兒童節目若想成為梅麗莎所說的多元平台，我認為必須把眼光放長遠。
我和團隊討論，以後我們買的所有動畫節目，
不論來自哪個國家，動畫水準一定要夠高，
能被世界上鑑別力最高的幾個國家認定是一流作品。
有了來自里德、泰德、梅麗莎和多明妮克給予的所有資訊，
內容採購經理阿倫坐在孟買市區一間小會議室裡，
才能考慮對方向他推銷的節目：《威武小頑童》。
小樹枝的阿倫——從小頑童認識大市場
阿倫第一次看到《威武小頑童》這部可愛印度動畫的原始版本時，他覺得在印度一定會大賣。
主角是個印度小村莊的小寶寶，無限的好奇心和超凡的力量將他帶往各式各樣的冒險。
但這個節目適不適合Netflix，阿倫心中有各種疑惑。他首先擔心的是動畫水準。
印度節目傾向低成本。這部動畫放在印度電視台播出，還有到能受到大眾歡迎的水準。
但我想到多明妮克和我的共識。
我們希望保證水準夠高，不只在原產國受歡迎，到世界各地也能成功。
我知道如果買下這部節目，我們得投資比平常購買印度動畫多出兩到三倍的時間，改良到我們期望的品質。
隨之而來也是阿倫擔心的第二件事：
以投資印度節目來說，那會是很大一筆錢。
到時全世界必須要有很多兒童收看，我們才能回本。
但綜觀電視和串流史，很少有印度節目到了印度境外還能大受歡迎。
原因一方面出在低成本的製作，
二方面是大家認為他們的敘事方式在地特色太強，
全球觀眾難以接受。業界普遍認為，印度劇集很難行銷海外。
阿倫第三個擔心的是就連在印度本土，關於學齡前的電視節目也缺乏歷史數據：
《威武小頑童》是幼兒看的節目，
但直至目前，印度幾乎沒有任何為串流或電視頻道製播的學齡前節目。
這是因為印度的評級機構不為學齡前節目評級，所以節目很難賺錢。
印度真的有觀眾會看專為幼兒製作的節目嗎？過往歷史也無法給予答案。
乍看之下，這些考量都讓《威武小頑童》看來情勢不利。
「所有歷史數據和所有商業理由都告訴我不要製作這齣節目。」阿倫說。
但他也想到Netflix主管給他的資訊：
里德清楚表明，國際拓展是我們的未來，印度更是關鍵的成長市場。
泰德清楚指出，在印度這樣的國家，我們還有很多要學，
只要明顯有潛在的學習價值，我們就該大膽冒險。
梅麗莎清楚表明，我們的節目清單列出的兒童節目要來自世界各地，主題與樣貌要深具地方特色。
多明妮克和我都同意，我們應該把動畫當成最主要的國際賭注，而且必須是高水準的動畫。
《威武小頑童》是動畫節目，只要投入資金便能達成我們期望的高水準。
阿倫謹記這些資訊，做出最後決定。他買下《威武小頑童》，然後付錢委託當地動畫公司提高動畫品質。
節目在2019年4月上架，不到三週就成為Netflix全球最多人次觀看的動畫劇集。
傳達指揮官意圖
如主管這樣帶人就對了指出，要盡可能明確的傳達指揮官意圖，
指揮官意圖專注在我們要去哪裡，而不是我們怎麼去，
怎麼去應該讓執行的人決定。
當組織越大，金字塔結構的反應就會越慢，
純粹從上到下的規定跟決策有個隱憂是，
組織成員會趨向兩種模式，一種是無腦遵從規定，
一種則是把規定當作純粹的參考，兩種都不恰當，風險很高。
而選擇讓前線的人做決定可以快速反應，
但決策方向錯誤要承擔很大風險，
透過提供原則，樹狀的決策結構比較像是過篩子，
可以在方向正確的情況下，做出高度靈活的反應。
達利歐的原則也提過類似的概念，
雖然對臨場發揮的執行者如何抉擇很難預料，
但不斷疊合的方向指引，
可以控制結果在一個要專注發展的領域，但又不失去靈活性。
這也能符合從A到A+的刺蝟原則，
專注在擅長的領域,，並且提供決策的價值參考。
放手多數時候比緊握還困難
一個鬆散耦合運作良好的組織，
成員要能照顧好自己，當可以獨立運作的個體，
彼此會互相仰賴，但擁有彼此是得到更好的結果，而不是失去對方就無法運作。
放手最困難的是把決定交給別人，但是願意跟對方一起承擔成敗，
像是貝佐斯在創造與漫想提過的，我不認同，但我全力支持你，相當不容易。
在養育子女上有很多的機會體驗這種心境，
我們能在平時告訴他們一些當判斷參考的大原則，
事情發生時如何抉擇要看他們自己。
很多時候你猜測小孩這樣的行為會有極大的可能失敗，
但是為了他們好，
只要沒有太大危險，都應該讓他們自己面對承擔，
失敗了他們會痛苦也會成長，
但如果成功了呢？變成是我們阻礙了他們的路，
『成功的判斷靠經驗，而經驗來自失敗的判斷』
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