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Toggle績效獎金看似很有道理。
員工的實際酬勞部分受底薪保障,
部分(一般是2%到15%,資深主管最高可到六成甚至八成)取決於績效,
沒達成目標,就拿不到錢。這不是很符合邏輯嗎?
美國普遍採用績效獎金制,國際上也屢見不鮮。
但Netflix不用獎金制度。
整個獎金制度的前提是要能可靠地預測未來,
-節錄自 零規則
你在特定時間點定下的目標,也要能保證往後依然重要。
但Netflix必須因應外界快速的變化快速調整方向,
我們應該最不樂見員工年底獲得的獎勵,居然是根據他們完成多少年初定下的目標。
這麼做的危險在於員工會把目光放在既定的目標,而不是觀察當下怎麼做對公司最好 。
除此之外,我不相信拿著鈔票在高績效工作者眼前晃,他們就會更努力。
高績效工作者本來就渴望做出成果,也願意投入所有資源去做,不論有沒有獎金這個誘因。
我很喜歡德意志銀行前執行長克萊恩(John Cryan)說過的一段話:
「我不懂為什麼要給我一份外加獎金的合約,
我發誓,不管哪一年哪一天,
我都不會因為誰付我比較多或比較少錢,我就比較努力或不努力。」
所有值得高薪的高階主管都會這麼說。
並不是 Netflix 不給高薪,
相反的,他們的薪資很優渥,
想像你投入了所有存款開發一款超現代摩托車,可以讓人用飛的越過通勤車陣去上班。
你找到一個能力超強的行銷達人,現在要選擇一種薪酬方式,鼓勵他認真工作、全力表現,
往後幾年留下來一起打拼。你有兩個選項:
1.付年薪25萬美元。
2.付20萬美元,再依績效表現給予最多25%的獎金。
如果你和許多經理人想法相同,你會選擇第二個選項。
因為獎金可以激勵新進人員力求表現 。
而 Netflix 選擇的是第一個,直接給予符合他最高表現的薪酬,
獎金制對組織彈性不利
績效獎金對固定的例行工作有用,卻會減損創意工作的表現。
書中提供了一個實驗的案例 ,
杜克大學教授艾瑞利(Dan Ariely)在2008年的論文中敘述他的發現:
我們請八十七位受試者,進行一系列需要用到注意力、記憶力、專注力和創意的任務。
例如把金屬拼圖拼進塑膠框,或是對特定目標投擲網球。
我們承諾受試者,表現優異者將可拿到獎金,
不過其中三分之一的人聽說的是小額獎金,
另外三分之一是中額獎金,最後三分之一依其表現可拿到高額獎金。
我們在印度進行首次實驗,因為當地生活物價低,
我們能提供受試者夠高的獎金,又不會超支預算。
最小額的獎金是五十美分,相當於受試者一天基本工資。
最高額獎金是五十美元,等於五個月的工資。
結果不出所料。中額獎金組比起小額獎金組,成績沒比較好也沒比較差。
不過最有趣的是,高額獎金組在每項任務的表現都比另外兩組差。
後來我們在麻省理工學院的實驗也重現了相同結果,
受試大學生只要執行一項需要用到認知能力的任務(算數)
與另一項只用到機械化能力的任務(用最快速度點擊按鍵),
即有機會贏得高額(六百美元)或比較小額(六十美元)的獎金。
我們發現,該項任務如果只用到機械化能力,獎金確實能發揮預期中的作用:獎金愈高,表現愈好。
但若任務內容要用到即使是最基本的認知能力,結果就和印度那次實驗相同:獎金愈高,表現反而愈差。
這項發現十分合理。從事創意工作,頭腦需要保有一定程度的自由。
假如有一部分的你聚焦於表現夠不夠好、能否拿到獎金,
你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的開放認知空間。於是你反而表現更差。
要「幾乎」只使用到機械化能力的工作並不多,
也有很多工作即使機械化能力占比高,也會有熟練程度的差異,
所以我還另外找到了一個獎金對於 「動機」的影響 。
在不該給獎勵的時候提供獎勵,會破壞一個人的幹勁。
摘錄自-《想衝,為何沒幹勁》一書
心理學家德奇(Edward L. Deci)曾經用下列實驗,來證明這種現象。
德奇找來一群大學生,做了為期三天的實驗,他給那些大學生當時很流行的益智方塊。
益智方塊由七塊形狀各異的條塊組成,可以組成飛機、狗狗之類的立體模型。
學生們要完成五種的遊戲任務,德奇則觀察這三天之中,他們對遊戲的熱忱有何變化。
第一天他只觀察,什麼也不做。學生們沉迷於益智方塊中,不斷變換各種造型。
第二天,德奇把學生分成兩個對照組來觀察。
第一組跟一開始一樣放牛吃草,第二組則增加解開任務可以獲得獎金的獎勵。
第二組本來覺得益智方塊很有意思,卻意外獲得獎勵。這就跟做公益行善的人,突然受到表揚的狀況很類似。
第三天是實驗的最後一天。放牛吃草的組別沒有什麼變化,大家還是很熱衷益智方塊的遊戲。
不過,第二組已經沒有心思繼續玩下去了。
起初他們拿到獎金的時候,也很積極地解任務,但隔天就懶得繼續玩了。
德奇給他們獎金的那一刻起,他們就再也感受不到益智方塊的魅力了。
學生本來是覺得有趣,才主動嘗試益智方塊的。
德奇給予不必要的獎勵,反而破壞了他們的熱忱……。
在錯誤時機給予獎勵,就會導致這樣的結果,這才是人性複雜的地方。
搖滾巨星法則
搖滾巨星法則源於在加州聖莫尼卡地下室進行的著名實驗。
清晨六點半,九名實習程式設計師被帶進房間,裡面有數十部電腦。
每個人會拿到一個黃色信封,內容說明他們要在接下來兩小時,盡最大能力完成一連串程式編碼和除錯任務。
此後,網路上針對實驗結果的討論多達上百萬字。
研究人員預期九名程式設計師中最厲害者,表現應該會優於其他人平均的兩到三倍。
沒想到,這九個人的程式設計能力至少都達一定水準,但最優秀者的表現卻遠遠優於最差的人。
成績最好的人,編碼速度快了二十倍,除錯速度快了二十五倍,程式執行速度也比成績最差者快了十倍。
如果是操作型工作者,例如窗戶清潔工、冰淇淋攤車店員或司機,好的員工績效可能是平均績效的兩倍。
很會挖冰淇淋的人,相同時間能裝的甜筒數量可能是平均的兩到三倍;
好的司機出車禍次數可能只有平均的一半。
實務經驗
早先我們曾經嘗試提供每月績優表揚,並且提供少量獎金,
成效並不良好,主要是獲選與實際表現無絕對關係,
而是與工作內容能見度有關聯,且反而鼓勵大家做「能被看到」的工作 ,
如窮查理的普通常識裡提過的,這比較像是一個錯誤的激勵制度。
又因為評選與給分的都是人,想要客觀跟獲得全面的資訊並不容易,
最終整個制度導向的幾個結果是:
1.本來把工作做好,但可見度不高的人,可能得不到獎金,但他不以為意
2.本來把工作做好,但可見度不高的人,因為得不到獎金,改變心態
3.本來工作不理想的人,因為想得到獎金,改變心態 ,但專注能被看見的工作
4.本來工作不理想的人,因為想得到獎金,專注與評選相關的人互動
以上是幾個有發生的狀況,可能的狀況不只這些,但可以發現多數都不是好結果 。
而獎金的高低又是一個有趣的思考點,
獎金過低,不痛不癢,會像是施捨小恩小惠,比不給還令人難受
獎金過高,變成不爭取影響薪資太大,大家無時無刻都被迫關注獎金
當KPI與績效直接掛鉤時,也很難避免這個狀況 。
所以直接給予應得甚至略高的的薪資,
反而能使工作更聚焦,讓大家對生活無後顧之憂,
然後相信高績效人士追求的是 「完成」 的成就感 ,
如此一來勞資雙方追求與發展的其實更單純,
組織提供可預期的薪資,並且 「專注」 於尋找對的人
工作者只要 「專注」 於完成真的對組織有幫助的事
當然組織要繼續鼓勵誠實敢言,
其實一群對的人聚在一起,會很自然互相肯定完成的成果,
即使有人做錯,也會很快有人察覺異狀,提出建言,
組織的發展建立在彼此的互相信任,
與其用「如果你...組織就給你...」的試探方式,
也許可以試試 「 我們相信你...所以我們直接先給你... 」 ,
組織先釋出信任的善意,可以更快釐清對方是不是正確合適的人 。
Netflix 屬於數位科技公司,多數工作者都是仰賴創意,
即使付出更高的薪資,也能產出更高的績效,
那操作型工作者居多的產業又如何呢?
其實可以試算一下:如果好的操作型工作者比差勁的產出高兩倍,
那麼即使付出高於同業20~30%的薪資,對組織還是很划算,
更何況,高績效工作者居多,還可以精簡人力組成,
浪費在無謂管理上的支出也會更少 。
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