想像一萬四千個醫療照護員工由不到五十人的總部加以管理，
這怎麼可能？但確實可能，還很簡單，
就是無為而治。
實例故事
作者舉例的是荷蘭知名的博祖克照護公司。
創辦人布拉克（Jos de Blok）老早對官僚體制深深厭煩，
在荷蘭，醫療照護人員經常會到患者的家中拜訪，
尤其是需要臨終照護的病患。
但一如整個醫護產業面臨的狀況，
照護服務變得毫無靈魂，像例行公事，談不上個人照護，
有些患者一年遇到一百五十個不同的照護人員，
照護人員如同機器人聽憑上級差遣，
以效率為最高指導原則。
但諷刺的是，照護的開支反而增加，
品質反而下降，照護人員不滿，患者也很不滿。
解決方法
為了解決這些問題，
布拉克讓照護人員能不受妨礙地追尋天職，好好助人為樂。
這意謂完全改造既有的照護方式。
博祖克照護公司的做法是，
每個社區由自主管理的十到十二人照護團隊負責，
他們能自由選擇適合的方式照顧患者，
目標是「協助居家患者活得健康與自主」。
這些團隊負責從頭到尾的照護工作，
認真盡職，通常會先跟患者喝咖啡聊聊天，
了解他們的狀況、需求和支持系統，
然後以手頭所有資源
（包括家人、朋友和鄰居）擬定照護計畫，
提升患者的健康，也許前一刻進行醫療服務，
下一刻找患者的鄰居一起幫助患者進步與滿足所需。
這種經驗讓照護人員（及患者）感到充滿力量，
無怪乎博祖克照護公司常獲選為荷蘭人最心儀的雇主。
花費更多？混亂？
這跟傳統靠金錢驅動的模式相比呢？
你也許認為這種半社會主義式經濟更花錢，
但正好相反，博祖克照護公司所服務的患者少掉四成就診時間，
每年替荷蘭的社會安全系統省下數億歐元。
布拉克這種人到底是怎麼決定在各種產業中，
偏偏選擇打破醫療照護的既有做法，
提出很有人性溫度的新方式？
他這樣做絕對不是為了追求數字，
不是為了跟競爭對手一別苗頭，
而是因為 ── 在他看來 ── 這是對的事情。
這是他跟其他人的迥異之處：思維不同。
直到我們開始以不同眼光看事物，得到嶄新點子，才有辦法做出改變。
── 榮格學派心理學家希爾曼（James Hillman）
布拉克這種人也許少之又少，卻絕非單例。
進化型組織各自的文化與做法也許大不相同，
但作者在訪談他們之際，發現兩個關鍵思維。
首先，談到人性、發展與激勵，他們都遵循正向待人。
此外，他們也深深體認到環境的高度變動與環環相扣，
具有作者所謂的錯綜意識。
基於這兩個思維，他們對人和世界抱持根本上的不同假設，
採取嶄新的工作方式。
正向待人
這讓我馬上想起目前對人才定義備受推崇的公司－Netflix，
在零規則與給力兩本書裡都提到，
他們給員工高度的自主跟授權，
因為他們相信員工是「成熟獨立」且「能負起責任」的大人。
主流觀點是骨董組織那一套，
把我們當成機械零件，
由獎勵和處罰所左右，鑑過往可知未來。
該觀點認為，如果沒有誘因，我們並不會想工作或學習，
所以得靠組織或社會強迫管理。
小眾觀點是由博祖克照護公司和各進化型組織所擁護，
認為我們內在有動力去發揮潛能與實現自我。
這個觀點以馬斯洛與羅哲斯（Carl Rogers）等心理學家的研究為基礎，
認為人生來有幹勁，能自己尋找方向，值得信賴與尊重。
說到底，正向待人型領導者認為，
別人對我們有什麼期望，我們就會是那樣；
別人怎麼對待我們，我們就會是那樣。
我自己想補充的則是「己所不欲，勿施於人」，
如果我們不想被猜疑，被防小人，被認為負不起責任，
為何我們要這樣看待同事，看待員工。
困難點在哪?
一九六○年，麥格雷戈寫出《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise），
提出兩個有關人類行為和動機的理論，
稱為X理論和Y理論，分別奠基於一組對人性的假設，
可以推導出截然不同的管理風格。
X理論反映當時的主流假設：
⑴ 一般人生來討厭工作，能不做就不做。
⑵ 由於這種厭惡工作的本性，多數人必須靠處罰來逼迫、管理和引導，才會為組織的目標好好努力。
⑶ 一般人偏好有人引導，想避免負責，偏向胸無大志，最著重安穩安定。
從現在的職場來看，X理論依然大占上風。
公司規定告訴我們要做什麼，主管告訴我們該怎麼做，
背後的假設都是我們無法為自己負責，不值得信任。
Y理論對動機採取很不一樣的觀點：
⑴ 對工作勞心勞力很平常，跟玩樂和睡覺一樣自然。
⑵ 基於組織目標的外部控制和處罰威嚇，只是激發表現的其中一種方式而已。人其實會為認同的目標自動自發。
⑶ 追尋目標的決心，是來自成就的報酬（自我和自我實現）。
⑷ 在適當情況下，一般人不只被動接受責任，更會主動尋求責任。
⑸ 多數人肯為組織的問題認真發揮想像力和創造力，而非僅少數人如此。
⑹ 在現代職場，一般人只用到一部分的潛能而已。
這兩個列表逼我們面對一個認知上的偏差，
思考自己是否屬於例外。
我們個人都認同Y理論：我想成就大事，發揮創意，好好負責。
但是別人呢……同事呢？把他們歸類到X理論比較容易。
我們能直接知道自己的想法和感受，
卻難以一窺別人的內心，只能從他們的行為加以判斷，
而他們的行為（至少有一部分）受環境影響。
正向待人真正的困難是「人心隔肚皮」，
當事情發展不順利時，怪罪別人不努力不負責，
比找出原因，體諒對方，一起解決，容易許多。
我的困難是身不由己，他的困難就是人的本性，
所以Netflix提倡誠實敢言，把問題搬到檯面上，大家一起面對。
如果作業系統是假定我們很愚蠢、很懶惰與不可信，
我們將無法發揮最佳表現。
談到人，你在許多方面是種瓜得瓜，種豆得豆。
進化型組織知道，
如果你認為人唯利是圖，他們就會唯利是圖；
把人當作英雄好漢，他們就是英雄好漢。
正向待人就是相信人人有最好的一面。
錯綜意識
錯綜意識是什麼意思？
如果我們問企業主管過去的老方法為何變得行不通，
最常得到的回答是：很錯綜複雜。
幾乎出現在所有董事會議、法人說明會和領導潛修營。
複雜成為所有問題的罪魁禍首。
次貸風暴？很複雜。
敘利亞？很複雜。
臉書（Facebook）在美國大選的角色？很複雜。
突然間，世界充滿意外。
我們知道錯綜複雜的感覺，卻大多不知道真正的意思。
只要感到混亂困惑，就會混著用「複雜的」（complicated）和
「錯綜的」（complex）等詞。
想像汽車的引擎，是複雜的或錯綜的？
決定好就記下來。
當作者問觀眾這個問題，
大概一半的觀眾會選「複雜的」（complicated），
另一半則選「錯綜的」（complex）。
那交通呢？是複雜的或錯綜的？
作者會再次請觀眾舉手表決。
這次大家變得不太好意思舉手，
大約三分之一的觀眾選「複雜的」，
三分之一的觀眾選「錯綜的」，
另外三分之一感到疑心而沒舉手。
大家一頭霧水，開始明白用意：
我們並不清楚這些單字的意思。
研究系統理論的學者則不然，
他們很清楚區分「複雜」和「錯綜」的意思。
汽車引擎是複雜的。
複雜的系統是因果系統，取決於因和果，
就算也許包含眾多部分，卻是環環相扣，相當可以預測。
換言之，複雜系統的問題有解。
我們能很有自信地據理解決其問題，妥善掌控。
這不是說連門外漢都能清楚看懂複雜系統，正好相反，
理解引擎或3D列印等複雜系統需要專業與經驗，
專家能靠既有辦法觀察模式與提出解方。
交通則是錯綜的。
錯綜系統不是看因果，而是看傾向。
我們能有依據地猜測可能狀況（傾向），但無從確定。
我們能預測氣象，卻無法控制天氣。
錯綜問題跟複雜問題不同，
無法解決，只能管理；
無從控制，只能導引。
這是蝴蝶效應的領域，一點小改變能掀起大變化，
但整個大改變也可能船過水無痕。
專業在此可能適得其反，淪為武斷或盲目，反而忘記情況的模糊不定。
錯綜系統通常包含許多交互作用的組成單位，
例如人、螞蟻、腦細胞或新創公司，
一起展現某種調整行為或意外行為，
不由某個領導者或控制中心帶頭。
因此，錯綜系統主要是關乎組成單位的關係和互動，
而不是組成單位本身；
這些互動導致不可預測的行為表現。
如果某個系統（可能）令你意外，大概會是錯綜系統。
軟體是複雜的，創辦軟體公司則是錯綜的；
飛機是複雜的，乘客行為是錯綜的；
突擊步槍是複雜的，槍枝控管是錯綜的；
蓋高樓是複雜的，城市是錯綜的。
那麼組織本身呢？
當十個人或一萬個人一起從事某項任務，整體的本質是什麼？
這是專家能解決或管控的複雜系統？
還是充滿意外與不確定的錯綜系統，
我們只能靠互動來了解和影響？
答案很明顯，靠直覺就知道。
組織的許多行動和結果很複雜，但組織本身是錯綜的。
組織文化不是能解決的問題，而是需要建立的新興現象。
可預測的規則絕對可能導致不可預測的行為。
── 哈普納（Frank Heppner）
主流觀點認為，表現是遵從的結果。
如果能讓每個人照我們說的做，目標就能實現。
這帶來的是各種限制，包括規定、政策和流程，
訂好各種可能狀況的因應方式。
然而錯綜意識型領導者認為，
表現是集體智慧與自我管理的結果。
如果能創造對的工作環境，人人就能找出方法達成目標。
這帶來的是授權與自由，
讓大家在多數情況下自由判斷和互動。
在骨董型領導者眼中，一切仍像在工廠，
只要長期努力就能解決所有問題。
然而官僚體制無法處理錯綜問題，
無法處理我們每天遇到的意外，
而且更糟的是，永遠無法以出奇的突破使我們感到驚喜。
如果我們繼續把錯綜當成複雜，
永遠會沮喪於事情無從理解與掌控。
我們抓得太緊，忘了放手的神奇功效。
困難點在哪?
為什麼創新做法明顯更好，我們卻裹足不前？
行為經濟學界的解釋是：現狀偏誤。
我們往往喜歡維持現狀。
比方說，想像你繼承了一大筆錢，必須決定如何投資，
而有意思的地方在於：
這筆錢已經投資於股票和債券。
你會做什麼更動嗎？
研究顯示，大概不會。
我們也許喜歡自認總能做出理智的選擇，
卻其實受偏誤所囿，愛照現況走。
無怪乎，我們愛照著舊的工作方式。
由於現狀偏誤，我們容易以為現有方法是唯一方法。
我們滿心想進步
── 有更好的主管！更單純的預算！更少的層級！ ──
卻自然愈陷愈深，從沒問是否該走截然不同的路。
這種對進步的無止盡追求可能是陷阱。
領導者和團隊需要牢記在心的一大重點：
我們的工作方式純屬編造。
現有方式不是唯一方式，甚至不是原始方式，
而是由先前的大師、實業家、強盜大亨、公會、大學和一代代主管與勞工所創造的，
一磚一瓦搭蓋的。適用之處就繼續用，過時之處就快改掉。
「所有模式都是錯的；但有些模式是好用的。」
－統計學家博克斯（George Box）
拿出膽識
你也許知道福斯貝里（Dick Fosbury）的故事，
他二十一歲時靠自創的背越式跳法贏得奧運跳高金牌，
這跳法後來也稱為「福斯貝里式跳法」，從此改變跳高運動，
一九七八年至今所有破紀錄的選手都是用這種跳高法。
不過你大概忘了其他選手當初的反應。在奧運那時候，
他在奧勒岡的隊友已經花了兩年模仿他卻始終未果。
即使在他抱得金牌後，一般認為這種古怪跳法確實管用，
但只有福斯貝里適用，對別人永遠行不通。
作者提出了１２個可努力方向與遵循原則，
希望我們運用它來找出最適合我們自己的方法，
不必試所有的方法，
只需往前走得夠遠，擺脫現狀的引力。
有時候比較容易的做法是從白紙開始，
問自己要試著怎麼做？
但在此之前，得先不再死命緊抓現在的做法。
即使背越式跳法有點古怪，你還是得這麼跳。
有些方法不必大張旗鼓就能得到支持，
有些方法從小處邁步能走向遠大，
勇敢在風險可承受的範圍內嘗試，
放手一搏，成果可能遠比我們預期的更好。
企業核心精神－誠信
第五項修練－１－把組織視為生命系統
徹底坦率 – 讀書整理－１