真正有效率的勞動者不是把自己一整天排滿工作，
──亨利．大衛．梭羅
而是在輕鬆愜意的氣氛下悠哉面對他的任務。
所有要被完成的事情或目標都有一個期限，
不管有沒有被設定，
對一個人來說最長的期限是到他生命結束，
對企業來說則是到解散或終止營運。
使命必達 vs 忙盲茫
小華負責很多事務的推動，總是看起來不疾不徐，
找他洽談新的合作，他總能抽出時間參與討論，
雖然評估後很多會被回絕，
但只要他答應了，很快會有初期進度，還會常常溝通，確保方向正確，
多數都能如期完成，很少出問題，
而且完成的品質很高，令人不禁懷疑，
這個人哪來時間完成這麼多事？
小明也負責很多事務的推動，但他總是風風火火，
看到他總像熱鍋上的螞蟻，
急事找他，很快可以取得聯繫並獲得承諾，
但完成時間很少如期，詢問之後，
可以發現他不是忘記，就是在處理更急的事，
交期一再拖延，最後成果也常常漏洞百出，需要重新投入時間完成，
大家總是不解，他這麼忙，花這麼多時間，
到底完成了什麼？
我們身邊常會發現類似小華跟小明這樣的人，
是小明不努力嗎？
他比誰都認真投入，還同時處理好幾個任務，
從前一篇匱乏經濟學－讀書整理－３（匱乏陷阱）
可以看出小明可能是落入了匱乏陷阱，
感覺上匱乏的是時間，但這看法不一定正確，
每個人都只有２４小時，可以說每個人都有時間匱乏的問題，
也可以說每個人的時間都一樣充裕。
那忙不完的人，他匱乏的到底是什麼？
印度小販的陷阱較容易被理解，負債金額多少容易量化，
負債成本是明確的數字＝＞利息費用，
忙不完的人真正匱乏的可能是「完成的成果」，
利息的費用則是釐清複雜承諾關係的時間。
在忙不完的人身上通常可以看到落後一步與拋接球效應非常嚴重，
忙不完的人常常努力的把所有的球往上丟，
但一來球太多了，光注意哪顆快掉下來就疲於奔命，
二來力量太分散，每個球都只丟上去一點點，很快又要落下。
這種應付匱乏的方式，會導致收支明細表混亂不堪。
由於不斷用最簡便的解決方式來應付最立即的問題，
經過時間累積之後，這些臨時應變的處理方式會製造出一套複雜的責任承諾網絡，
其結果就是一團混亂的資產與義務關係。
對忙碌的人而言，這代表的是「幾乎要崩垮」的一大堆待做事項和更動時間的約定。
在最有生產力的一年裡作者對自己做的實驗結果是：
同時處理越多事情，最終完成的越少，
同時處理越少事情，最終完成的越多。
蠻違反直覺的，
能夠＂多工＂處理的人即使有，也少之又少，
更多的是我們這些實際上只能單工處裡的普羅大眾，
我們以為的多工不是真的多工，
僅僅只是快速切換每樣都做一點點的單工。
重要 vs 緊急
下面這個象限圖可能很多人曾經看過：
這個圖對時間分配管理很有幫助，而忙不完的人知道這個優先次序嗎？
其實他們多數都知道，而且早已捨棄了不緊急也不重要的事，
剩下的可全都是重要的事，他們已經一直在做重要的事！
所以問題出在，待辦事項幾乎無限，而時間有限，
要擺脫忙不完需要認清自己的負載上限，
對超過的部份說「不」，留下一些時間應付「突發狀況」。
一來可以集中力量推動事情「完成」，
二來減少承諾可以減輕「重新安排」的時間耗損。
作者也提供了一個實務的案例參考。
以退為進
密蘇里州的急性病症照護醫院「聖約翰地方健康中心」有一個手術室的問題。
每年這裡的三十二間手術室要進行超過三萬次的手術，
手術房排班不是件容易的事；往往班表都是排得滿滿的。
在二○○二年，醫院的手術室使用率達到一○○％。
因此當急診出現時——大約占了全部工作量的二○％——醫院就不得不調整原先早已排定的手術。
「結果就是醫院人員有時候半夜兩點鐘還在進行手術，醫療人員經常出現臨時加班的情況。」
這是匱乏的經典案例：要做的手術比手術房還要多。
聖約翰醫院陷入匱乏陷阱。
醫院的手術進度落後，因為進度落後，它必須重新安排手術班表，
犧牲睡眠和工作的規律時間，甚至效率也變得更差。
在這種環境下試圖重新調整可能要付出很大的代價。
而且，至少在短期內，這些努力可能讓匱乏的情況更加惡化，
因為原本已經不足的經費有一部分要「浪費」在重新調整的工作上。
醫院就像是工作超過負荷的人，認為調整太花時間，
一方面也是因為工作超過負荷的人已無法想像
額外的——而且是很花時間的——往回退再重新組織的任務。
但是聖約翰醫院必須想出辦法。
醫院的行政部門找來醫療改進研究院的顧問，用數據分析的方式研究問題，
不需把焦點完全擺在醫院日常的壓力上。
他提出一個有點讓人意外的解決方法：把一間手術室空出來。
聖約翰醫院創傷外科醫師拉森的反應一如你會預期的，
他回憶自己當時的想法：「我們已經夠忙了，他們還要從我們這邊拿走一些東西。簡直是瘋了。」
不過這項建議背後的寓意深遠，它的邏輯對匱乏的管理是很有啟發。
從表面上看來，聖約翰醫院缺的是手術室。
不論如何調整班次都不能解決問題。
不過如果再深入一點看，它缺的東西其實有點不大一樣。
外科手術有兩種：事先排定的和臨時增加。
目前的情況是，事先排定的手術已經佔滿所有的手術室。
臨時增加的手術，當它們出現（總是會出現！）就需要重新安排班表。
為了配合緊急狀況調整已排定的班表需要花費成本。
有些是財務上的——加班工時——而有些可能是醫療上的——出現更多疏失。
不過有一部分是在效率上的成本。
讓人們在沒有事先預期的情況下加班會比較沒有效率。
他們工作的表現無法那麼流暢，手術的時間也會更長。
不需為急診手術重新調整班次——每個人可按既定時間更有效率地完成——那就會有足夠的手術室可以處理所有病例。
手術室真正的匱乏並不是在於缺少手術的空間；而是在無法調整配合急診手術。
在聖約翰醫院的例子裡，問題並不是醫院的手術室「太少」。
而是當急診手術出現時，排得很緊的班表必須調整，
隨後又需要追趕落後的進度。
「大家都認為未事先排定的手術是不可預期的，所以在空間運用上，預留一間手術室當備胎非常沒效率。」
但永遠會有「事先未預期」的手術持續出現。
何不把一間手術室空下來，專門用在未事先排定的病例上？
如此一來，其他的所有手術室都可以安排妥當而且不受意外突發事件阻礙，
而所有未事先排定的手術則可以在特別指定的手術室進行。
它奏效了。一旦有一間手術室專門用在急診手術，醫院外科手術的處理病例增加五．一％。
在凌晨三點鐘之後進行的手術減少四五％，而醫院收入也增加了。
這項試驗只進行一個月，醫院就決定繼續採納這個辦法。
在之後的兩年，醫院每年外科手術容納量增加七％到一一％。
先試著跳脫當局者迷
零偏見決斷法說明做出好決策的關鍵，是站在更高的地方重新觀察局勢，
試著把自己抽離當事人的立場客觀評估，
如果這是我最好的朋友，我會建議他怎麼做？
或試著空出一點時間問自己一些問題：
現在遇到的這件事情，１０天後，１０個月後，１０年後，
對我的影響是什麼？
如果這些球通通掉下來，最糟的狀況會怎樣？
我為了這些事情放棄了什麼？
５年後我會想著，如果當初就開始ｘｘｘ會怎樣？
如果我人生只剩下１０年，我想「浪費」在哪些事情上？
換個高度與位置思考，給自己一些不同的匱乏假設，
有時會有截然不同的想法。
希望過得更充實滿足，很多時候答案不在外面，而是在我們心裡。
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