人生就是你所有抉擇的總和。
諾貝爾文學獎得主－Albert Camus
Life is the sum of all your choices.
一早醒來睜開眼睛，我們就需要不斷做選擇（也就是決策），
我要馬上起來？還是再睡一下？
早餐吃什麼？今天哪些事情要先做？
大多數決策影響的範圍很小，但如果是大事呢？
我要找什麼工作？我應該出國留學嗎？
我要不要接受他的合作提案？我應該現在告白嗎？
有些決策甚至會影響整個人生，但我們大多沒學習過如何決策的知識，
想很多，想很久不代表決策的品質優良，
而此書的作者提供的是提高決策品質的方法，
透過程序讓爛決策減少，作者先羅列出決策會遇到的「四大惡棍」：
惡棍一號
香儂是某家小顧問公司的主管。
節錄自零偏見決斷法
這陣子，有件事讓她傷透了腦筋：到底該不該開除公司資訊部門的主管克里夫？
過去幾年，他只做分內該做的事，多的一概不理。
克里夫不是沒能力，他才華洋溢，
在技術問題上，經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。
但他從來都不主動。更糟的是，與同事互動的態度也不理想。
會議上，他經常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。
然而，如果克里夫離開，公司在短時間內可能會有些麻煩。
因為，維護公司的客戶資料庫這事，沒人比他更上手。
如果是你，會給香儂什麼樣的建議呢？該不該請克里夫走路呢？
如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘內腦袋裡出現的念頭，
或許會驚訝地發現，自己的判斷居然會這麼快就開始形成！
以克里夫的案例來說，多數人會覺得，已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。
《快思慢想》的作者康納曼認為，人之所以會很快對事情做出結論，
是因為我們過度倚重當下掌握的訊息，而忽略了尚未浮出檯面的部分。
作者則稱此現象為「聚光燈效應」，
想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意力，
聚光燈下的景物是何等鮮明。
然而，聚光燈其實只照亮了很小的範圍，之外的東西是看不清楚的。
是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵呢？
說不定她並非一個稱職的主管！
當我們把聚光燈的位置來回移動，情況必然有所不同。
本質上，這就是決策的核心困難所在：
要做出一項睿智的決定，聚光燈必須照亮事物的全貌，
但我們經常忘記該移動它。
這是我們會遇到的惡棍一號，
──「偏狹的框架」（narrow framing）。
也就是在界定選項時，經常過於狹窄，甚至掉入非黑即白的二分法。
有人會問：「到底要不要跟夥伴拆夥？」
而不是問：「有沒有什麼方法可以搞好跟夥伴的關係？」
有人會問：「該不該買部新車？」
而不是問：「要讓我們一家人生活更優裕，錢該怎麼花才是最划算的？」
解方
Ｗ擴增更多選項（Widen Your Options）。
要避開二選一，非黑即白的處境，
多數時候多於一種的選項都會帶來更好的結果，
像是「要不要」這樣的選項只能算一種，
依照研究，「要不要」這種樣態的決策，就長期來看，有五二％是失敗的；
有兩種以上選項的決策，失敗率則只有三二％。
１．邁向目標的第一步，就是先學習避開「要不要」這種決策的樣態。
先想想「有沒有更好的方法？還可以做些什麼？」
２．還有另一種方法，叫作「選項消失測試」
如果你不能選擇目前考慮中的任何一個選項時，你還可以怎麼做？
３．作者也建議了一個「分頭並進」的方法，
在每一個可行的選項上都投入少許資源，
以結果做進一步分析決策，實務上常見的「Ａ／Ｂ」測試就是一種應用
擴增選項不需要太多，選項太多會導致決策能力癱瘓。
一般來說，只要多於一種就會發揮效果，
要特別注意的是，避免弄出「假選項」。
假選項的作用只是讓真選項看起來順眼一點而已。
打個比方，有不少房屋仲介承認他們會先帶客戶去看一間爛房子，
為的是讓第二間房子看起來更吸引人。
惡棍二號
一九六○年代，與抽煙相關的研究很多。
最經典的例子是：當時的醫學研究對抽煙產生的危害並不那麼清楚，
當抽煙者面對「抽煙不會導致肺癌」與「抽煙將導致肺癌」兩份報告時，
願意看前一篇的人總是多一點。
研究人員一次又一次地得到相同的結論，
當人們有機會從這個世界蒐集資訊的時候，
多會傾向選取可支撐他們既有態度、信念或行動的相關訊息。
急著買新車或電腦的人，會找到理由合理化自己的購買行為，
卻不會同樣賣力地找出該延遲購買的理由。
生活中慣常的習性是這樣的：
面對某種情境，迅速產生某種信念，
之後再去尋找支撐這個信念的訊息。
這種大有問題的習性稱為「確認偏誤」（confirmation bias）。
這是決策行為會遇到的第二個惡棍。
「確認偏誤」的弔詭，在於它可以看起來很「科學」。
我們不是一天到晚在蒐集資料嗎！
專事研究決策的洛瓦羅教授提過：
「『確認偏誤』或許是企業人士唯一最大的課題，
即使是最具經驗的管理工作者也會算計錯誤。
人們忙進忙出，到處搜羅資料，卻渾然不覺自己根本是在造假！」
解方
Ｒ真實驗證假設（Reality-Test Your Assumptions）。
確認自己的選項是不是「假選項」。
１．反向思考，提出有建設性的反對意見是一種卓越的機能。
可以用輪流的方式，指定少數人的任務就是全力提出反對意見，
之後撇開立場，一一檢視選項的優缺點，
並探討：需要哪些事證，才能讓這個選項是確實可行的答案呢？
也就是某些看似糟糕的選項，如果能滿足那個：除非．．．
可能會變成優秀的選項。
２．大範圍關照（外在觀點），近距離檢視（內在觀點）
取得客觀的意見或評價，去驗證自己選項的真實性，
也可以詢問有過相關經驗的人
３．找專家諮詢基本率
專家不一定需要是重量級的權威人士，
只需要這部分的知識跟經驗比自己多一點，就足夠得到可參考的基本率，
注意的是重點不是專家的「預測」，
專家的預測多半是很糟糕的，但在基本率的瞭解上是很棒的。
４．試水溫
用少量資源驗證選項的可行性，
也就是十倍勝，絕不單靠運氣-讀書整理提到的：
先射子彈，再射砲彈。
惡棍三號
一九七八年到一九八五年這幾年間，
英特爾雖然微處理器業務成長迅速，
但記憶體業務的下滑，拖累了公司的獲利能力。
到了一九八五年中，葛洛夫與英特爾的董事長兼執行長戈登・摩爾（Gordon Moore），
在辦公室討論這個陷入無所適從的記憶晶片業務。
他們兩位已經被公司內部沒完沒了的爭論，搞得疲憊不堪。
那時，葛洛夫突然有了靈感：
我望著窗外遠處大美洲主題樂園裡旋轉中的摩天輪，
節錄自零偏見決斷法
一陣子後，轉身對戈登說：
「如果我們被掃地出門，董事會找來新的執行長，你覺得他會怎麼處理這件事？」
戈登毫不遲疑地回答道：「他會要我們退出記憶晶片業務。」
我面無表情地看著他，過了好一會，開口說：
「那，要不要我們兩個走出這道門再走進來，自己解決這個問題？」
那真是個清醒的時刻。
從沒有歷史包袱、遠離內部爭議的外人的視角來檢視，
收掉記憶晶片事業是再清楚不過的選擇了。
轉換視角──「如果是別人接手，會怎麼做？」
──終於讓戈登和葛洛夫清楚地看到更廣闊的天地。
遇上困難的決定時，人們會思緒翻騰，腦袋重複著相同的論述，
對於所處的情境焦慮不安，每天都有不同的想法冒出來。
如果要做的決定真的是只用試算表就可以呈現，
只要沒有新的訊息加入，基本上，試算表中的數字是不會變化的。
然而，腦袋並不是這般運作的，
我們的腦子不斷揚起大量的沙塵，使我們看不清前方的道路。
這時候，最需要的是找到不同的視角。
這是決策行為會遇到的第三個惡棍──「短期的情緒」（short-term emotion）。
解方
Ａ抽離自我情緒（Attain Distance Before Deciding）。
１．「１０／１０／１０」
我們可以用三種不同的時間架構來思考我們要做的決策：
十分鐘後我們的感覺會是什麼？
十個月後的感覺又會是什麼？
十年後又會是什麼樣的感覺？
２．「接手的人會怎麼做？」
如果是由別人下這個決定，
也可以假想成自己最信賴仰慕的人來做決定。
３．「我們是在給別人建議」
如果是好朋友遇到這個難關，
你會建議他怎麼決定？
為別人思考比為自己更容易體認到事實的真相。
４．尊重核心優先事項
雖然應該抽離「短期」情緒做決定，
但如果是重大決定影響到自我定位，這時剝離掉理性考量點之後，
應該回歸自我，尊重自己認為的核心優先事項，
那就是：我想過什麼樣生活，我想成為什麼樣的人，
這些關乎的是「長期」的情緒，長期的目標與渴望。
惡棍四號
一九六二年一月一日。當時四個年輕人組成的搖滾樂團披頭四（Beatles），
應英國主要音樂製作公司之一的德卡唱片（Decca Records）之邀，到倫敦試唱。
「我們非常興奮，」約翰・藍儂（John Lennon）在回憶時說道：「是德卡耶！」
在一個鐘頭的試唱裡，披頭四演唱了十五首曲子，多是知名曲目。
唱完後，披頭四跟樂團經紀人布萊恩・艾普思坦（Brian Epstein）滿心期待地等著，希望能把合約簽下來。
最後等到的回覆是：德卡決定放棄。
唱片公司傑出的星探迪克・羅威（Dick Rowe）寫了封信給艾普思坦：
「我們不喜歡這些年輕人的樣子，我認為多人組成的樂團沒有前景，吉他四人組的樂團更是看不到未來！」
羅威不久後就會發現，他碰上了決策行為中的第四大惡棍──「過度自信」（overconfidence）。
我們都自認知道的夠多，能掌握未來所有的事情。
有個研究發現，醫生們判定為絕對正確的診斷，有四○％是誤診。
一群學生認為只有一％錯誤率的事，事後發現錯誤率高達二七％。
我們就是太相信自己對未來的看法。
當我們對未來的事情表達意見時，
會把聚光燈照在手邊可以掌握的訊息，並且只根據這些導出結論。
用過度的自信面對未來，會毀掉我們的決策。
我們會因此而提不起興趣為可能發生的問題預做準備，
也會讓我們面對愉悅的驚喜時，手足無措。
要克服過度的自信，意味著我們必須把未來看成一段區間，而不是一個定點。
解方
Ｐ準備迎接錯誤（Prepare to Be Wrong）。
１．行前預想
先假設計畫在未來某個時候失敗了，然後問：「是什麼東西殺了它？
分析的時候，必須先假設未來是沒有希望的，注定失敗，
然後找出能擊潰這個計畫的癥結點，看是否能避免，
若風險極低，但有可能發生，就應該進一步評估是否能承擔後果。
２．提前慶功
假設決策意外成功，造成了遠超於預期的良好回應，
各種Happy Problem出現，比如訂單激增，告白成功，薪資大幅提高，
是否已經準備好如何因應這些變化。
３．「真實工作預覽」
也就是醜話說前頭，先去體驗跟模擬選項裡最糟糕難受的部分，
可以得到「預防針效應」，即使真的面對還是難受，但至少少了吃驚跟沮喪。
４．設置絆腳索
絆腳索的目的是要刺激我們，讓自己跳出無意識的例常行為，
並讓我們知道自己該做下一步決定了。
有可能做出當初決策的時空背景已改變，
也可能損失或成功已經快超出安全邊界，
當絆腳索一觸發，就代表我們需要重新檢查。
絆腳索最為人所知的形式之一，就是設定期限。
信任程序
正常的決策程序通常包含以下四個步驟，但每個都會對應一個惡棍：
●面臨抉擇。 但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。
●分析選項。 但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。
●做出選擇。 但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。
●安於現狀。 但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。
而作者寫本書的目的，是希望跟讀者分享好決策的四部曲（four-step process），
簡稱為「ＷＲＡＰ」，取自前述四個解方動詞的字首。
這個字的另一層意義是，試著把人們慣常的決策行為「打包」（wrap）起來，
免得這些「確認偏誤」造成不良影響。
決策四部曲「ＷＲＡＰ」的中心思想，
是驅策我們將思維模式裡的聚光燈，從「自動模式」轉成「手動模式」。
也就是說，避免在不理性的本能情緒下，只採用自我合理化的訊息，
在過度自信的偏頗下做出決定。
讓我們勉強自己內心的聚光燈去照亮攸關全局之處，
讓聚光燈得以掃視更寬廣的範圍，顯示隱而未現的角落。
「決策程序」的作用其實是在啟發我們更多的信心。
這不是從蒐集有偏差的訊息、並忽略所有不確定性而產生的信心過度與自負，
而是真正的自信。
因為你知道，這是你能做出的最好決定。
用程序做決定，並不表示你的選擇會更容易，
也不表示做出的決定就聰明絕頂。但會讓你的心平靜下來。
果斷本身就是一種選擇。果斷是一種行為方式，並非遺傳的特質。
我們的決定永遠都不會是完美的，但可以愈來愈好。
更勇敢，更有智慧。正確的決策程序能讓我們走向正確的選擇。
在正確的時點做出正確的選擇，可以改變一切。
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零偏見決斷法：如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生
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