零偏見決斷法-讀書整理-心智圖

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人生就是你所有抉擇的總和。
Life is the sum of all your choices.

諾貝爾文學獎得主-Albert Camus

一早醒來睜開眼睛,我們就需要不斷做選擇(也就是決策),
我要馬上起來?還是再睡一下?
早餐吃什麼?今天哪些事情要先做?

大多數決策影響的範圍很小,但如果是大事呢?
我要找什麼工作?我應該出國留學嗎?
我要不要接受他的合作提案?我應該現在告白嗎?
有些決策甚至會影響整個人生,但我們大多沒學習過如何決策的知識,
想很多,想很久不代表決策的品質優良,
而此書的作者提供的是提高決策品質的方法,
透過程序讓爛決策減少,作者先羅列出決策會遇到的「四大惡棍」:

惡棍一號

香儂是某家小顧問公司的主管。
這陣子,有件事讓她傷透了腦筋:到底該不該開除公司資訊部門的主管克里夫?
過去幾年,他只做分內該做的事,多的一概不理。
克里夫不是沒能力,他才華洋溢,
在技術問題上,經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。

但他從來都不主動。更糟的是,與同事互動的態度也不理想。
會議上,他經常批判其他人的想法,甚至到了尖酸刻薄的地步。
然而,如果克里夫離開,公司在短時間內可能會有些麻煩。
因為,維護公司的客戶資料庫這事,沒人比他更上手。

如果是你,會給香儂什麼樣的建議呢?該不該請克里夫走路呢?

節錄自零偏見決斷法

如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘內腦袋裡出現的念頭,
或許會驚訝地發現,自己的判斷居然會這麼快就開始形成!
以克里夫的案例來說,多數人會覺得,已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。

《快思慢想》的作者康納曼認為,人之所以會很快對事情做出結論,
是因為我們過度倚重當下掌握的訊息,而忽略了尚未浮出檯面的部分。

作者則稱此現象為「聚光燈效應」
想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意力,
聚光燈下的景物是何等鮮明。

然而,聚光燈其實只照亮了很小的範圍,之外的東西是看不清楚的。
是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵呢?
說不定她並非一個稱職的主管!
當我們把聚光燈的位置來回移動,情況必然有所不同。

本質上,這就是決策的核心困難所在:
要做出一項睿智的決定,聚光燈必須照亮事物的全貌
但我們經常忘記該移動它。

這是我們會遇到的惡棍一號,
──「偏狹的框架」(narrow framing)
也就是在界定選項時,經常過於狹窄,甚至掉入非黑即白的二分法
有人會問:「到底要不要跟夥伴拆夥?」
而不是問:「有沒有什麼方法可以搞好跟夥伴的關係?」
有人會問:「該不該買部新車?」
而不是問:「要讓我們一家人生活更優裕,錢該怎麼花才是最划算的?」

解方

擴增更多選項(Widen Your Options)。

要避開二選一,非黑即白的處境,
多數時候多於一種的選項都會帶來更好的結果,
像是「要不要」這樣的選項只能算一種,
依照研究,「要不要」這種樣態的決策,就長期來看,有五二%是失敗的;
有兩種以上選項的決策,失敗率則只有三二%。

1.邁向目標的第一步,就是先學習避開「要不要」這種決策的樣態。
先想想「有沒有更好的方法?還可以做些什麼?」

2.還有另一種方法,叫作「選項消失測試」
如果你不能選擇目前考慮中的任何一個選項時,你還可以怎麼做?

3.作者也建議了一個「分頭並進」的方法,
在每一個可行的選項上都投入少許資源,
以結果做進一步分析決策,實務上常見的「A/B」測試就是一種應用

擴增選項不需要太多,選項太多會導致決策能力癱瘓。
一般來說,只要多於一種就會發揮效果,
要特別注意的是,避免弄出「假選項」
假選項的作用只是讓真選項看起來順眼一點而已。
打個比方,有不少房屋仲介承認他們會先帶客戶去看一間爛房子,
為的是讓第二間房子看起來更吸引人。

惡棍二號

一九六○年代,與抽煙相關的研究很多。
最經典的例子是:當時的醫學研究對抽煙產生的危害並不那麼清楚,
抽煙者面對「抽煙不會導致肺癌」「抽煙將導致肺癌」兩份報告時,
願意看前一篇的人總是多一點

研究人員一次又一次地得到相同的結論,
當人們有機會從這個世界蒐集資訊的時候,
多會傾向選取可支撐他們既有態度、信念或行動的相關訊息。

急著買新車或電腦的人,會找到理由合理化自己的購買行為,
卻不會同樣賣力地找出該延遲購買的理由。

生活中慣常的習性是這樣的:
面對某種情境,迅速產生某種信念,
之後再去尋找支撐這個信念的訊息。
這種大有問題的習性稱為「確認偏誤」(confirmation bias)
這是決策行為會遇到的第二個惡棍。

「確認偏誤」的弔詭,在於它可以看起來很「科學」
我們不是一天到晚在蒐集資料嗎!
專事研究決策的洛瓦羅教授提過:
「『確認偏誤』或許是企業人士唯一最大的課題,
即使是最具經驗的管理工作者也會算計錯誤。
人們忙進忙出,到處搜羅資料,卻渾然不覺自己根本是在造假!」

解方

R真實驗證假設(Reality-Test Your Assumptions)。
確認自己的選項是不是「假選項」

1.反向思考,提出有建設性的反對意見是一種卓越的機能。
可以用輪流的方式,指定少數人的任務就是全力提出反對意見,
之後撇開立場,一一檢視選項的優缺點,
並探討:需要哪些事證,才能讓這個選項是確實可行的答案呢?
也就是某些看似糟糕的選項,如果能滿足那個:除非...
可能會變成優秀的選項。

2.大範圍關照(外在觀點),近距離檢視(內在觀點)
取得客觀的意見或評價,去驗證自己選項的真實性,
也可以詢問有過相關經驗的人

3.找專家諮詢基本率
專家不一定需要是重量級的權威人士,
只需要這部分的知識跟經驗比自己多一點,就足夠得到可參考的基本率,
注意的是重點不是專家的「預測」,
專家的預測多半是很糟糕的,但在基本率的瞭解上是很棒的。

4.試水溫
用少量資源驗證選項的可行性,
也就是十倍勝,絕不單靠運氣-讀書整理提到的:
先射子彈,再射砲彈。

惡棍三號

一九七八年到一九八五年這幾年間,
英特爾雖然微處理器業務成長迅速,
但記憶體業務的下滑,拖累了公司的獲利能力。

到了一九八五年中,葛洛夫與英特爾的董事長兼執行長戈登・摩爾(Gordon Moore),
在辦公室討論這個陷入無所適從的記憶晶片業務。
他們兩位已經被公司內部沒完沒了的爭論,搞得疲憊不堪。
那時,葛洛夫突然有了靈感:

我望著窗外遠處大美洲主題樂園裡旋轉中的摩天輪,
一陣子後,轉身對戈登說:
如果我們被掃地出門,董事會找來新的執行長,你覺得他會怎麼處理這件事?」
戈登毫不遲疑地回答道:「他會要我們退出記憶晶片業務。」
我面無表情地看著他,過了好一會,開口說:
「那,要不要我們兩個走出這道門再走進來,自己解決這個問題?」

節錄自零偏見決斷法

那真是個清醒的時刻。
沒有歷史包袱、遠離內部爭議的外人的視角來檢視,
收掉記憶晶片事業是再清楚不過的選擇了。
轉換視角──「如果是別人接手,會怎麼做?
──終於讓戈登和葛洛夫清楚地看到更廣闊的天地。

遇上困難的決定時,人們會思緒翻騰,腦袋重複著相同的論述,
對於所處的情境焦慮不安,每天都有不同的想法冒出來。
如果要做的決定真的是只用試算表就可以呈現,
只要沒有新的訊息加入,基本上,試算表中的數字是不會變化的。
然而,腦袋並不是這般運作的,
我們的腦子不斷揚起大量的沙塵,使我們看不清前方的道路。
這時候,最需要的是找到不同的視角

這是決策行為會遇到的第三個惡棍──「短期的情緒」(short-term emotion)

解方

A抽離自我情緒(Attain Distance Before Deciding)。

1.「10/10/10」
我們可以用三種不同的時間架構來思考我們要做的決策:
十分鐘後我們的感覺會是什麼?
十個月後的感覺又會是什麼?
十年後又會是什麼樣的感覺?

2.「接手的人會怎麼做?」
如果是由別人下這個決定,
也可以假想成自己最信賴仰慕的人來做決定。

3.「我們是在給別人建議」
如果是好朋友遇到這個難關,
你會建議他怎麼決定?
為別人思考比為自己更容易體認到事實的真相。

4.尊重核心優先事項
雖然應該抽離「短期」情緒做決定,
但如果是重大決定影響到自我定位,這時剝離掉理性考量點之後,
應該回歸自我,尊重自己認為的核心優先事項,
那就是:我想過什麼樣生活,我想成為什麼樣的人
這些關乎的是「長期」的情緒,長期的目標與渴望。

惡棍四號

一九六二年一月一日。當時四個年輕人組成的搖滾樂團披頭四(Beatles),
應英國主要音樂製作公司之一的德卡唱片(Decca Records)之邀,到倫敦試唱。

「我們非常興奮,」約翰・藍儂(John Lennon)在回憶時說道:「是德卡耶!」
在一個鐘頭的試唱裡,披頭四演唱了十五首曲子,多是知名曲目。
唱完後,披頭四跟樂團經紀人布萊恩・艾普思坦(Brian Epstein)滿心期待地等著,希望能把合約簽下來。

最後等到的回覆是:德卡決定放棄。
唱片公司傑出的星探迪克・羅威(Dick Rowe)寫了封信給艾普思坦:
「我們不喜歡這些年輕人的樣子,我認為多人組成的樂團沒有前景,吉他四人組的樂團更是看不到未來!」

羅威不久後就會發現,他碰上了決策行為中的第四大惡棍──「過度自信」(overconfidence)
我們都自認知道的夠多,能掌握未來所有的事情。

有個研究發現,醫生們判定為絕對正確的診斷,有四○%是誤診。
一群學生認為只有一%錯誤率的事,事後發現錯誤率高達二七%。

我們就是太相信自己對未來的看法。
當我們對未來的事情表達意見時,
會把聚光燈照在手邊可以掌握的訊息,並且只根據這些導出結論。

用過度的自信面對未來,會毀掉我們的決策。
我們會因此而提不起興趣為可能發生的問題預做準備,
也會讓我們面對愉悅的驚喜時,手足無措。
要克服過度的自信,意味著我們必須把未來看成一段區間,而不是一個定點。

解方

P準備迎接錯誤(Prepare to Be Wrong)

1.行前預想
先假設計畫在未來某個時候失敗了,然後問:「是什麼東西殺了它?
分析的時候,必須先假設未來是沒有希望的,注定失敗,
然後找出能擊潰這個計畫的癥結點,看是否能避免,
若風險極低,但有可能發生,就應該進一步評估是否能承擔後果。

2.提前慶功
假設決策意外成功,造成了遠超於預期的良好回應,
各種Happy Problem出現,比如訂單激增,告白成功,薪資大幅提高,
是否已經準備好如何因應這些變化。

3.「真實工作預覽」
也就是醜話說前頭,先去體驗跟模擬選項裡最糟糕難受的部分,
可以得到「預防針效應」,即使真的面對還是難受,但至少少了吃驚跟沮喪。

4.設置絆腳索
絆腳索的目的是要刺激我們,讓自己跳出無意識的例常行為,
並讓我們知道自己該做下一步決定了。
有可能做出當初決策的時空背景已改變,
也可能損失或成功已經快超出安全邊界,
當絆腳索一觸發,就代表我們需要重新檢查。
絆腳索最為人所知的形式之一,就是設定期限。

信任程序

正常的決策程序通常包含以下四個步驟,但每個都會對應一個惡棍:
●面臨抉擇。 但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。
●分析選項。 但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。
●做出選擇。 但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。
●安於現狀。 但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。

而作者寫本書的目的,是希望跟讀者分享好決策的四部曲(four-step process),
簡稱為「WRAP」,取自前述四個解方動詞的字首。
這個字的另一層意義是,試著把人們慣常的決策行為「打包」(wrap)起來,
免得這些「確認偏誤」造成不良影響。

決策四部曲「WRAP」的中心思想,
是驅策我們將思維模式裡的聚光燈,從「自動模式」轉成「手動模式」。
也就是說,避免在不理性的本能情緒下,只採用自我合理化的訊息,
在過度自信的偏頗下做出決定。
讓我們勉強自己內心的聚光燈去照亮攸關全局之處,
讓聚光燈得以掃視更寬廣的範圍,顯示隱而未現的角落。

「決策程序」的作用其實是在啟發我們更多的信心。
這不是從蒐集有偏差的訊息、並忽略所有不確定性而產生的信心過度與自負,
而是真正的自信。
因為你知道,這是你能做出的最好決定。
用程序做決定,並不表示你的選擇會更容易,
也不表示做出的決定就聰明絕頂。但會讓你的心平靜下來。

果斷本身就是一種選擇。果斷是一種行為方式,並非遺傳的特質。
我們的決定永遠都不會是完美的,但可以愈來愈好。
更勇敢,更有智慧。正確的決策程序能讓我們走向正確的選擇。
在正確的時點做出正確的選擇,可以改變一切。

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