「勝利將降臨在準備好的人身上——而大家會說他真是幸運極了。
——亞孟森（Roald Amundsen），《南極點》
未能及時採取必要預防措施的人必將失敗；而大家會說他運氣太差了。」
基業長青探討如何讓卓越延續多年，
從A到A+ 探討從好變成卓越的轉折點是什麼，
為什麼A+巨人也會倒下探討卓越的企業如何墮入衰敗的命運環路，
十倍勝想探討的是 ：
也許以前這幾本書的研究都只關乎環境平順或環境惡劣，
也許一切都只是關乎運氣好壞?
其實不然
為了驗證十倍勝公司是不是單純運氣好，
對照公司是不是單純運氣差，
作者與他的團隊還先嚴格的定義了何謂「運氣」：
我們定義下的運氣事件必須通過以下三個考驗：
節錄自十倍勝
一、事件的重要面向必須全部或大部分和企業要角的行動無關；
二、事件可能會造成重大後果（無論好壞）；
三、事件有一些難以預測的成分。
作者從諸多證據（書中附錄大多有列出）得到的推論是，
運氣不是導致十倍勝公司如此成功的原因，人的因素反而更重要。
所以，關鍵問題不是「你們的運氣好不好」，
而是「你們能不能從運氣中獲得高報酬」。
然而運氣最重要的展現形式不在於「事」，而在於「人」。
比方說，在家族企業中，下一代是否有能力領導公司邁向卓越，
有相當大的成分要看運氣好不好。
在遇到某些關鍵成員時，是否有成功爭取讓他加入，
也會影響整個組織的興衰。
好運和壞運之間有一種有趣的不對稱關係。
單憑一次幸運，無論是多大的幸運，都無法造就卓越的企業。
但只要有一次倒楣透頂、運氣太差，就可能觸及死亡線；
或連連遭逢厄運帶來的災難性後果，也會終結所有的努力。
十倍勝領導人總是假定自己運氣很差，
因此會未雨綢繆，預做準備。
作者分析十倍勝跟對照公司的運氣時發現，
有不少對照公司客觀來說比十倍勝公司更加「好運」，
但他們雖然運氣很好，卻白白浪費了好運氣。
他們在需要善用好運時，馬失前蹄。
他們不是因為運氣不好而失敗，而是因為缺乏執行力才失敗。
如何增加運氣報酬率？
作者歸納出十倍勝領導者共通的特質如下圖：
十倍勝領導人一方面了解他們面對的是持續的不確定狀況，
他們無法掌控、也無法準確預測周遭世界的重大變化。
另一方面，十倍勝領導人拒絕讓無法掌控的外在力量或偶發事件決定結果；
他們決心為自己的命運擔當全部的責任。
這就牽涉到心流，也像是能力圈提過的，
試著在無法改變的環境做自己能改變的事。
狂熱的紀律
「自由選擇的紀律代表了絕對的自由。」
——瑟瑞諾（Ron Serino）
作者給遵守紀律下了一個定義是二十哩行軍，
比起三天曬網兩天捕魚的軍隊來說，
不管環境天候跟突發狀況都堅持日行二十哩的指揮官才有十倍勝的特質。
二十哩行軍的原則乃是在混亂中注入秩序，在快速變動中保持一致性。
十倍勝公司往往在成功之前就嚴守日行二十哩的紀律，並因此邁向成功。
成功的二十哩行軍主要是在掌控的範圍內達成目標，
你不需要靠運氣來抵達目的地。
日行二十哩的做法會帶給自己兩種不安：
第一種不安是在逆境中仍要堅忍不拔，致力於追求高績效；
第二種不安是在順境中仍要自我節制，不盲目追求高成長。
作者在書中舉了挑戰第一個到達南極點的故事，
兩個團隊的領導人用截然不同的方式執行計畫，
最終結果顯現出紀律的重要性。
前兩年因台灣疫情控制良好，許多訂單湧向台灣，
正是考驗紀律的時刻，而以下就是一個讓人警惕的例子：
天上掉下的大單，是企業大賺機會財的大補丹，還是引爆庫存危機的毒蘋果？
這讓我想起一人公司中反覆提到的一個問題：
更大更多是不是就代表著「更好」？
訂單與營業額成長是好事，
但如果超過產能負荷，或者是以降低利潤為代價，
那過度成長有時就是可怕的毒藥。
成功的二十哩行軍具備以下七種特質：
1.明確的績效標準；
2.自我設限；
3.適合個別企業；
4.在自己掌控範圍內；
5.適度的時間考量；
6.由企業自行設定；
7.保持高度一致性。
以實證為依據的創造力
剛展開這項研究計畫時，
作者預期，十倍勝公司之所以能在快速變動、極端不穩定的環境中勝出，
創新力或許是重要因素。
結果，研究小組的發現又令他們大吃一驚。
他們在對照分析兩家生物科技公司時，受到的震撼最大，
因為原本以為生物科技業在創新和成功的關聯性應該近乎百分之百，
請參見下圖的兩組曲線。
我們可以在左邊的曲線圖看到基因科技公司驚人的創新成果，專利數是安進的兩倍多；
右邊則可以看到，安進非凡的財務績效是基因科技的三十倍以上。
作者的研究證據並不支持原本預設的前提，
即十倍勝公司的創新力一定勝過較不成功的對照公司。
在有些令人訝異的對照案例中，例如西南航空與PSA，以及安進與基因科技，
十倍勝公司的創新力事實上還比不上對照公司。
作者並不是說創新一點也不重要。他們所研究的每一家公司都認真創新，
但結論是，不管身處哪一種環境，要成為賽局中的競爭者，就必須達到某個程度的「創新門檻」。
有些產業的創新門檻很低，例如航空業，有些產業門檻很高，例如生物科技業；
無法達到門檻的公司就無法勝出。
但令作者訝異的是，一旦你超越了基本的創新門檻，
創新程度究竟有多高似乎就不見得那麼重要了，
在變動劇烈的環境中尤其如此。
作者在比較分析企業創新力的資料時，陷入兩難的困境。
一方面，當你面對不確定又不穩定的世界，
一味過度強調創新，不但無法成功致勝，甚至可能走上滅亡；
大膽押寶於錯誤的新技術、新產品上，或徒有正確的創新卻欠缺良好的執行力，
都會讓自己暴露在失敗的風險中。
另一方面，假如你坐著不動，從來不肯大膽嘗試或勇於創新，
那麼也會逐漸被拋在後頭，最後終於生存不下去。
要解決這個難題，必須以更有用的觀念：「先射子彈，再射砲彈」，
來取代過於簡化的信條：「不創新，就完蛋」。
先射子彈，再射砲彈
所謂子彈，就是低成本、低風險、低干擾的測試或實驗。
十倍勝公司利用子彈來驗證哪些做法實際行得通，
再以實證為依據，集中資源，發射砲彈，獲得龐大回收。
想像在茫茫大海，一艘懷著敵意的船隻正逐步逼近，而你的彈藥有限。
節錄自十倍勝
於是你孤注一擲，把所有的火藥都拿來發射砲彈。
這顆砲彈飛越大海……偏了四十度，沒有擊中目標。
你檢查庫存，發現彈藥全用光了。你死定了。
但假設看到敵船逼近時，你先取出一點點彈藥，發射一顆子彈。子彈偏了四十度。
你再發射一顆子彈。這回偏了三十度，仍然沒有擊中目標。
於是你發射第三顆子彈，這回只偏離十度。
下一發子彈射出，砰！擊中船身。
這時候，你才把所有剩下的火藥集中起來，
沿著同樣的路線發射一顆巨大的砲彈，終於擊沉敵船。你活了下來。
子彈應該包含哪些要素？
子彈乃是作為實地測試之用，
目標是了解哪些做法行得通、哪些行不通，
因此子彈必須符合以下三個條件：
一、低成本。請注意，當企業逐漸成長壯大，子彈的規模也隨之成長。
二、低風險。請注意，風險低不見得成功機率就大增；
低風險意謂著假如子彈射偏了、未命中目標，後果也不會太嚴重。
三、低干擾。請注意，作者的意思是，對整個企業而言是低干擾，
但對個人或少數人而言，可能造成極大干擾。
十倍勝公司的發展史就好似布滿彈坑的戰場，沒有射中目標的子彈散落四處。
最重要的不是跑得比別人快或擁有最厲害的創意，
而是弄清楚實務上怎麼做才行得通，而且要做得比別人都出色，
然後再落實二十哩行軍的原則，把做得最好的部分發揮到極致。
建設性的偏執
十倍勝領導人知道自己無法準確預測未來，
所以必須及早為無法預測的意外狀況做好充分準備，
他們會壓低風險、管理風險和避開風險。
「有生命的地方，就有危險。」
——愛默生（Ralph Waldo Emerson）
十倍勝領導人總是假定情勢可能發生突如其來的劇烈變化，
他們對於變動的環境非常敏感，不斷問「萬一？」。
由於他們未雨綢繆，儲備必要資源，「不理性」地擴大安全邊際、壓低風險，
無論順境逆境都堅守紀律，以堅強實力和靈活彈性因應環境的混亂與變動。
他們深深理解，唯有設法在犯錯後仍存活下來，才能從錯誤中學到教訓。
建設性偏執有三個核心做法：
建設性偏執一：儲備現金，建立緩衝，未雨綢繆，預防厄運臨頭，因應突發狀況。
建設性偏執二：壓低風險（包括死亡線風險、非對稱風險和無法控制的風險），並管理時間風險。
建設性偏執三：將鏡頭先拉遠（宏觀），再推近（微觀）。
從不同視角觀察環境變動，保持高度警覺，並有效因應變化。
未雨綢繆，如履薄冰與杯弓蛇影又有所不同，
有時候，反應太快徒增風險。有時候，反應太慢則風險更大。
關鍵問題是：「在風險圖像改變之前還剩多少時間？」
你還有多少時間可以採取行動、因應變局？
只有幾秒鐘嗎？還是幾分鐘？幾小時？幾天？
幾星期？幾個月？幾年？甚至幾十年？
最困難的不是回答這個問題，而是知道應該先問這個問題。
「推動」變革並不那麼困難
傳統智慧總認為，要推動變革是很辛苦的事情。
但如果改變真的那麼困難，為什麼許多證據顯示，
比較不成功的對照公司反而推動更多劇烈變革？
原因在於變革本身並不是最困難的部分，
比推動變革更加困難的是釐清哪些做法才行得通，
了解為何行得通，並且充分掌握改變的時機，
也知道什麼時候不應該改變。
作者檢視過往的所有研究之後發現，
平庸企業的特徵不是不願改變，
而是不斷變來變去，長期缺乏一致性。
十倍勝領導人察覺環境中的變動後，會問：「在風險圖像改變之前，還有多少時間？」
他們在深思熟慮後嚴謹決策，而不是被動反應。
然後他們再把鏡頭推近，在決定性時刻專注於完美執行決策，
從來不會為了追求速度而犧牲卓越。
他們會自問：「是不是因為我們失去紀律，所以致勝配方不再管用？
還是因為我們的環境起了根本變化，致勝配方才不再管用？」
面對快速變動的威脅時，十倍勝團隊既不會原地踏步，也不會立刻反應；
他們即使在需要快速思考的時候，依然堅持先想清楚再行動。
卓越，是你的選擇
「在我們眼中，無論情況多麼無望，我們都應該……下定決心，讓一切有所不同。」
——費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）
作者察覺到，有一種危險疾病正在感染現代文化，腐蝕眾人的希望：
今天，大家日益普遍認為，卓越乃是由環境造成，尤其取決於運氣，
而不是靠行動和紀律達成。
換句話說，我們的遭遇遠比我們採取了什麼行動更重要。
這樣的社會文化促使我們相信，
我們毋須為自己的選擇負責，也不必為績效優劣擔當責任。
但卓越不是靠外在形勢所造就，而是出於刻意的選擇，是堅持紀律的結果。
即使身處不確定和混亂之中，企業能否躍升到真正卓越的境界，決定權仍操在企業人手中。
好書連結：
十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？
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