事事皆已變，唯管理不變
作者多年演講總是以下面這張圖做為開場，
問問大家這是何時的組織圖，
問觀眾這張圖是出自哪個年代，結果從來沒人知道。
在每個國家，在每個場合，我聽到的答案各式各樣，
從「一八○○年」到「昨天」都有。
觀眾喊出隨便亂猜的答案，發出竊笑，
因為他們明白：這張圖可能來自任何時候。
這張圖跟他們自己公司的組織結構圖如出一轍，
而且我敢說，也跟你們公司的組織結構圖一樣。
這張圖其實出自一百多年前，確切來說是一九一○年，
稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉
１００多年，一切已經變了，只有組織管理不變。
組織管理真是沒什麼變，依然是資訊往上傳遞，
決策往下交代，人人各歸其位，位位各有其人。
我們的組織架構裡藏著一套假設，
而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。
這些假設，加上相應的實行方法，
就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。
舉路口為例，
當兩條路彼此交叉，問題就出現了：
我們該如何讓最多車子可以通過，
而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。
如果我們把這當作一個作業系統，
背後的假設是什麼呢？
・ 我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
・ 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，
包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
・ 我們需要設想每個可能的狀況，
運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。
另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，
車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。
這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。
・ 人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
・ 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：
先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
・ 圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，
紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。
相較之下，
圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。
紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；
圓環讓人一直動作。
紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；
圓環要大家自己看著辦。
現在我們跳脫直覺，好好思考一下：
・ 哪一種比較安全？
・ 哪一種的交通流量比較高？
・ 哪一種的興建和維護費用比較低廉？
・ 哪一種在停電時運作得比較好？
上面四題的答案都是圓環。
圓環減少七五％的車禍受傷率，
減少九○％的車禍致死率，
車流延遲率也少掉八九％，
每年的維護費用低了五千到一萬美元。
當然囉，圓環在停電時依然運作正常。
可是我們比較習慣哪一種路口？
紅綠燈的路口。很意外吧？
我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。
我們最熟悉的工作方法其實不太管用，
但又很難相信另一套做法。
如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，
你其實是在不經意間質疑這套作業系統 ── 這套骨董作業系統。
骨董組織在一百多年前誕生於工廠裡。
當年操作機械的工人很不受控，
習慣有別，做法各異，連在同一間工廠裡都各不相同。
新手向身邊的前輩討教，學習前輩的偏好與招數，
當然也模仿前輩的工作步調。
由於大家各憑本事，
產能目標無從固定，工人和主管只能做多少算多少。
這時泰勒（Frederick Winslow Taylor）出現了。
他很年輕就在職涯裡往上晉升，之後提出一個創見，
那就是把工作拆解成一個個最小單位，
找出每個步驟的單一最佳方式。
為了打破這種局面，
泰勒很自然地做了一件事：實驗。
這實驗完全推翻數十年來的勞資關係。
他竟然提高工資，給工人高出一五到三五％的工作獎金，
但附帶條件是他們得完全照他教的工作方法，
泰勒心頭的疑問很簡單：
平均來說，多少工資能讓工人放棄自主？
結果答案是：不怎麼多。
之後泰勒出版了《科學管理原則》，
提出四個堪稱新型主管職責的原則：
原則一：他們替工作的每個部分提出科學做法，取代過去的經驗法則。
原則二：他們依科學挑選工人，加以訓練，加以教導，
不像過去是由工人自己挑選工作，自行設法上手。
原則三：他們跟工人密切協調合作，以期所有工作符合所訂的科學原則。
原則四：他們和工人的權責與工作幾乎均等，
管理階層承擔適合的事項，不像過去幾乎由工人一肩扛起多數責任與工作。
這些原則意謂著，
思考（管理階層更「適合」的事項）擺一邊，
實行（勞務）擺另一邊，
兩者從此分開。
這或許是泰勒帶給後世最大的改變；
企管領域應運而生，肩負替其他人思考的重責大任。
官僚體制的代價
如果泰勒今天在跨國企業工作，
他會愕然發現自己的科學原則淪為非常沒效率。
根據某間聯邦所屬企業的員工表示，
購買廁所用品需要六個月前置時間，
你得先提出申請，取得問題評估報告書，
然後提出辦理申請，由採購工程組核可採購作業，
他們會聯絡供應商以確保按表進行，
並確保所用的產品符合監管要求。
如果你運氣不賴的話，一百八十天後就能拿到你的衛生紙啦。
相較於科學管理的「單一最佳方式」，
官僚體制反而像是在找出單一最差方式
── 步驟最多，所耗人力最多，浪費的時間也最多。
這就是官僚體制的代價，是組織的隱藏負債，
我們每天都得支付利息。
組織負債
組織負債極常源自膝反射般的反應。
每當有事情出錯，我們立刻提出某個職位、規定或程序，
以期避免日後重蹈覆轍。
這樣子過了十幾二十年，
原本只有一個步驟的程序愈長愈大，變成足足有二十個步驟，
不然就是五個不同程序互相錯綜交纏，
一個簡單的決定需由十個主管批准，
諸如此類，愈演愈烈。
事情愈搞愈複雜，風險隨之提高，
所以我們只好變出新的規則和職位加以因應，
亦即設立各專案管理辦公室。
我們想建立秩序，卻適得其反。
重點在於：為了避免組織負債的陷阱，
我們需要經常留意，多加簡化。
漸進退化
經濟似乎正陷入系統設計界所謂的漸進退化（graceful degradation）。
系統運作正常，某些方面卻在辜負我們，
雖（尚）未釀成大災，但我們經濟的思維、架構和鼓勵機制看來出錯了。
企業亟欲滿足市場，於是變得規模龐大，
效率低落，沒有以人為重。
然而市場就是我們，我們是自作自受。
在這種運作不當的反饋循環中，
我們有責任停下腳步，問一問是否還有別條路。
解決之道
現況的解決之道是採取不同思維。
作者提出的概念是「進化型組織」，
也提供了實際的案例，
在下一篇，將整理進化型組織的兩個基本原則。
組織再進化－２－進化型組織