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Toggle事事皆已變,唯管理不變
作者多年演講總是以下面這張圖做為開場,
問問大家這是何時的組織圖,
這張圖其實出自一百多年前,確切來說是一九一○年,
稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉
100多年,一切已經變了,只有組織管理不變。
組織管理真是沒什麼變,依然是資訊往上傳遞,
決策往下交代,人人各歸其位,位位各有其人。
我們的組織架構裡藏著一套假設,
而我們絕少留意或反思,只是從前人那邊蕭規曹隨。
這些假設,加上相應的實行方法,
就像一種作業系統在後面靜靜運作,構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。
舉路口為例,
當兩條路彼此交叉,問題就出現了:
我們該如何讓最多車子可以通過,
而且不會撞成一團?常見做法就是紅綠燈。
如果我們把這當作一個作業系統,
背後的假設是什麼呢?
・ 我們不能信任大家靠自己通過路口,需要有東西告訴他們該怎麼做。
・ 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理,
包括電線、電燈、開關和控制中心,讓車子可以最順暢地行進。
・ 我們需要設想每個可能的狀況,
運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光,諸如此類。
另一個做法比較少見,但也人人知道,那就是圓環,
車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。
這也是作業系統,背後有一套對人和問題的不同假設。
・ 人是可以信賴的,大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
・ 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理,交由個人做判斷:
先讓已經在圓環裡的車子通過,然後自己再進入圓環。
・ 圓環裡會出現許多狀況,但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣?你是否注意到,
紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋?只要乖乖照做就好。
相較之下,
圓環需要駕駛專心開車,為自己和別人的人身安全負責。
紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息;
圓環讓人一直動作。
紅綠燈背後有一大套系統,隨時監控狀況;
圓環要大家自己看著辦。
現在我們跳脫直覺,好好思考一下:
・ 哪一種比較安全?
・ 哪一種的交通流量比較高?
・ 哪一種的興建和維護費用比較低廉?
・ 哪一種在停電時運作得比較好?
上面四題的答案都是圓環。
圓環減少七五%的車禍受傷率,
減少九○%的車禍致死率,
車流延遲率也少掉八九%,
每年的維護費用低了五千到一萬美元。
當然囉,圓環在停電時依然運作正常。
可是我們比較習慣哪一種路口?
紅綠燈的路口。很意外吧?
我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻,反映企業界的實情。
我們最熟悉的工作方法其實不太管用,
但又很難相信另一套做法。
如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核,
你其實是在不經意間質疑這套作業系統 ── 這套骨董作業系統。
骨董組織在一百多年前誕生於工廠裡。
當年操作機械的工人很不受控,
習慣有別,做法各異,連在同一間工廠裡都各不相同。
新手向身邊的前輩討教,學習前輩的偏好與招數,
當然也模仿前輩的工作步調。
由於大家各憑本事,
產能目標無從固定,工人和主管只能做多少算多少。
這時泰勒(Frederick Winslow Taylor)出現了。
他很年輕就在職涯裡往上晉升,之後提出一個創見,
那就是把工作拆解成一個個最小單位,
找出每個步驟的單一最佳方式。
為了打破這種局面,
泰勒很自然地做了一件事:實驗。
這實驗完全推翻數十年來的勞資關係。
他竟然提高工資,給工人高出一五到三五%的工作獎金,
但附帶條件是他們得完全照他教的工作方法,
泰勒心頭的疑問很簡單:
平均來說,多少工資能讓工人放棄自主?
結果答案是:不怎麼多。
之後泰勒出版了《科學管理原則》,
提出四個堪稱新型主管職責的原則:
原則一:他們替工作的每個部分提出科學做法,取代過去的經驗法則。
原則二:他們依科學挑選工人,加以訓練,加以教導,
不像過去是由工人自己挑選工作,自行設法上手。
原則三:他們跟工人密切協調合作,以期所有工作符合所訂的科學原則。
原則四:他們和工人的權責與工作幾乎均等,
管理階層承擔適合的事項,不像過去幾乎由工人一肩扛起多數責任與工作。
這些原則意謂著,
思考(管理階層更「適合」的事項)擺一邊,
實行(勞務)擺另一邊,
兩者從此分開。
這或許是泰勒帶給後世最大的改變;
企管領域應運而生,肩負替其他人思考的重責大任。
官僚體制的代價
如果泰勒今天在跨國企業工作,
他會愕然發現自己的科學原則淪為非常沒效率。
根據某間聯邦所屬企業的員工表示,
購買廁所用品需要六個月前置時間,
你得先提出申請,取得問題評估報告書,
然後提出辦理申請,由採購工程組核可採購作業,
他們會聯絡供應商以確保按表進行,
並確保所用的產品符合監管要求。
如果你運氣不賴的話,一百八十天後就能拿到你的衛生紙啦。
相較於科學管理的「單一最佳方式」,
官僚體制反而像是在找出單一最差方式
── 步驟最多,所耗人力最多,浪費的時間也最多。
這就是官僚體制的代價,是組織的隱藏負債,
我們每天都得支付利息。
組織負債
組織負債極常源自膝反射般的反應。
每當有事情出錯,我們立刻提出某個職位、規定或程序,
以期避免日後重蹈覆轍。
這樣子過了十幾二十年,
原本只有一個步驟的程序愈長愈大,變成足足有二十個步驟,
不然就是五個不同程序互相錯綜交纏,
一個簡單的決定需由十個主管批准,
諸如此類,愈演愈烈。
事情愈搞愈複雜,風險隨之提高,
所以我們只好變出新的規則和職位加以因應,
亦即設立各專案管理辦公室。
我們想建立秩序,卻適得其反。
重點在於:為了避免組織負債的陷阱,
我們需要經常留意,多加簡化。
漸進退化
經濟似乎正陷入系統設計界所謂的漸進退化(graceful degradation)。
系統運作正常,某些方面卻在辜負我們,
雖(尚)未釀成大災,但我們經濟的思維、架構和鼓勵機制看來出錯了。
企業亟欲滿足市場,於是變得規模龐大,
效率低落,沒有以人為重。
然而市場就是我們,我們是自作自受。
在這種運作不當的反饋循環中,
我們有責任停下腳步,問一問是否還有別條路。
解決之道
現況的解決之道是採取不同思維。
作者提出的概念是「進化型組織」,
也提供了實際的案例,
在下一篇,將整理進化型組織的兩個基本原則。
組織再進化-2-進化型組織