「告訴我，要怎麼幫忙？」
一九八九年七月十日，
聯合航空二三二號班機載著二百八十五位乘客從丹佛起飛前往芝加哥。
和煦的西風時速僅十三英里，天氣晴朗又舒適。
在旅程的頭一小時又十分鐘裡，一切完美。
在愛荷華州上空，包括機長艾爾．海恩斯、副駕駛比爾．瑞考德與飛航工程師杜德利．達沃克在內的機組人員，
將飛機轉換成自動駕駛，用過午餐、閒聊了一陣。
五十七歲的海恩斯是位低調的德州人與前海軍陸戰隊隊員，很能聊天，
機組人員都很欣賞他的謙和。
他還有兩年就要退休了，已經計畫好在人生的下個階段要開露營車載他妻子達琳遊遍全國。
在三點十六分的時候，機尾發出一聲轟然巨響。
飛機在劇烈震動之後開始爬升，而且嚴重往右側傾斜。
瑞考德馬上抓住操縱桿，並說：「我來操控飛機。」
檢查儀表板後，機組人員發現這架三引擎客機的一個機尾引擎停止運轉了。
瑞考德再怎麼努力也無法阻止飛機持續向右傾斜。
「艾爾，」瑞考德試著讓聲音保持冷靜地說，「我控制不住飛機。」
海恩斯抓住他的操縱桿說：「我控制住了！」但其實他做不到。
儘管海恩斯使盡吃奶的力氣，
飛機卻一點也不為所動地繼續向右傾斜，幾乎就快要翻轉九十度了。
事後調查發現，爆炸是因為機尾引擎中一個直徑六英尺長的扇葉出現微小裂縫所導致。
然而，爆炸不僅讓飛機失去引擎──通常在這種情況下還可以勉力克服；
裂縫還造成扇葉斷裂，其碎片破壞了飛機主要與備用的液壓控制系統，
而飛行員正是透過液壓系統才能控制方向舵、副翼與襟翼的。簡單來說，
這次的爆炸讓飛行員失去了控制這架飛機的能力。
國家運輸安全委員會會用災難性失效來描述這樣的情況。
航空公司一般不會訓練他們的飛行員處理災難性失效，
這是因為出現這種情形的機率非常低：
同時失去主要與備用液壓系統的機率是十億分之一；
另一方面，則是因為一旦發生災難性失效，基本上就是致命的結果。
海恩斯使用節流閥增加右側引擎的動力，
希望能夠減少左側引擎的動力，使飛機不致翻覆。
不對等的動能成功讓飛機得以緩慢回復到接近水平地飛行。
但是還有一個更大的問題：他們無法操控這架飛機。
飛機在愛荷華上空像一架粗製濫造的紙飛機一樣顛簸飛行，
以每分鐘幾千英尺的速度上竄下降。
海恩斯與瑞考德一直奮力緊抓著操縱桿，
空服員則在機艙中試圖讓乘客恢復冷靜。
有一家人拿出《聖經》開始禱告。
四十七歲的丹尼．費齊正坐在頭等艙裡一個靠走道的座位上，
爆炸發生時他正在清理灑在大腿上的咖啡。
費齊在聯合航空擔任飛行教官，
他的工作是在模擬飛行器中指導飛行員如何處理突發狀況。
他請空服員告訴機長他願意提供協助。
機長的回覆是：請他過來。
費齊通過走道打開駕駛艙門時，感到相當震驚。
費齊後來告訴記者說：「身為一名飛行員，我當時見到的景象真令人難以置信。
穿著短袖襯衫的兩位駕駛員緊抓著操縱桿，手上青筋畢露，指關節都發白了……
我腦子裡想到的第一件事是：『天啊，我今天下午死定了。』
唯一的問題是：『我還有多久會撞上愛荷華？』」
費齊掃視儀表板，試圖理解狀況。
他從來沒有見過液壓系統完全失效的情形，
而他跟駕駛員一樣都搞不清楚到底是怎麼一回事。
飛航工程師達沃克用無線電向聯合航空的維修部門尋求建議。
當時真可說是一片混亂。
「告訴我，」費齊向海恩斯說，「要怎麼幫忙？」
海恩斯比向兩位駕駛之間控制板上的引擎節流閥。
海恩斯和瑞考德忙著雙手緊抓操縱桿，
需要有人操控節流閥，讓飛機保持水平飛行。
費齊向前蹲在兩個座位之間，雙手握住節流閥。
這三個人肩並肩地開始做一件從來沒有飛行員做過的事：
駕駛一架控制不住的飛機。
他們開始用簡短、急速的話語溝通。
海恩斯：「好，我們讓這傢伙下降一點。」
費齊：「好，提高一些動力。」
海恩斯：「有誰知道怎麼處理（起落架）？他（達沃克）還在（和維修人員）通話。」
費齊：「（達沃克）還在（和維修人員）通話。我要手動輔助。也許這樣有用。如果沒有液壓，我不知道低速副翼能不能用。」
海恩斯：「你要怎麼……我們怎麼放下起落架？」
費齊：「它會自己落下。只不過我們用手動輔助。要打開（起落架）門了嗎？」
海恩斯：「對。」
瑞考德：「我們要停下來也會有問題。」
海恩斯：「噢，對。我們完全無法煞車。」
瑞考德：「沒煞車？」
海恩斯：「其實，稍微可以煞車（但不多）。」
費齊：「（煞車要）一次做到。壓到底，一次到位。這是唯一的機會。我會轉回飛機。（我會）讓飛機左轉回機場。可以嗎？」
海恩斯：「了解。」
（幾分鐘之後）
海恩斯：「回左。回來。回來。」
費齊：「盡量讓它平飛。」
海恩斯：「平飛，寶貝，平飛，平飛……」
達沃克：「我們在翻轉。」
費齊：「更多動力，更多動力，給更多動力。」
瑞考德：「更多動力。全部動力。」
費齊：「拉升啊。」不知是誰的聲音：「右轉，拉回節流閥。」
海恩斯：「能左轉嗎？」
達沃克（對費齊說）：「你要張椅子嗎？」
費齊：「好啊，你方便嗎？。」
達沃克：「沒問題。我覺得你很清楚自己在做什麼……」
飛行員用來描述這類簡短溝通的詞彙是通知。
通知不是命令或是指揮。它提供脈絡，
告知一些被注意到的事情，將焦點放在離散的要素上。
通知是溝通中最謙卑與最原始的形式，
就如同小孩子用手指比出訊息：我看見這個。
與指揮不同，通知還帶有意在言外的提問：
你同意嗎？你還看到了什麼？
在一般降落或起飛的過程中，
熟練的機組人員每分鐘會平均進行二十次的通知。
二三二號班機臨時湊成的機組人員在爆炸後的互動中，
通知的溝通頻率高達每分鐘六十次。
有些互動包含開放性的大問題，大多由海恩斯提問：
我們怎麼放下起落架？……有誰知道怎麼處理？
這些通常不是我們期待機長會問的問題──恰恰相反，
機長在緊急情況下的職責通常是指揮，展現其能力與冷靜。
然而，海恩斯卻一再告知他的機組人員：
你們的機長不知道發生了什麼事，
也不知道該如何修正。你們可以協助我嗎？
通知與開放性問題綜合在一起，
就成了既不流暢也不優雅的互動模式。
概念上，那就像是一個人感覺他正走過一間暗室，
感受到障礙物，在其中不安地尋找方向。
幾分鐘之後，二三二號班機以正常降落時的兩倍速度，
以及正常下降時的六倍速率，準備著陸。
飛機機翼前端觸地撞上跑道，致使飛機在空中猛烈翻滾。
撞擊的情況很糟，但是包括機組人員在內，有一百八十五人得以生還。
有些人還自行從飛機殘骸中走出來到玉米田裡。
這麼多乘客生還，根本就是個奇蹟。
事發後幾個星期，國家運輸安全委員會在調查中讓資深機組人員進入模擬器，
重現二三二號班機所面臨那個失去所有液壓系統的時刻。
他們一共做了二十八次模擬。
在這二十八次模擬中，飛機還沒靠近蘇城就都螺旋式地翻滾，墜毀在地面上。
這一切都突顯了一項不尋常的事實：
二三二號班機機組人員得以成功，不是因為他們的個別技能，
而是因為他們能夠將那些技能結合成更龐大的智慧。
他們所展現出一連串微小、謙虛的交流
──有誰知道怎麼處理？告訴我，要怎麼幫忙？──
可以開啟團體表現的能力。
正如我們即將要學習的，
關鍵在於願意去做違背我們所有本能的特定行為：分享脆弱。
這是高效團隊默默在做的三件事提供的故事，
一個很好體會「平等」的故事。
我們都不完美
一個人的能力再強，總會有弱項，
即使不斷強化，最終還是會面臨時間不夠的問題，
良好的合作可以互相截長補短，核心元素就是平等，
平等的合作才能從多角度了解狀況，快速反應。
不平等的合作會變成一言堂，指令由上往下，
不是必然失敗，但容易出現盲點，
組織僵化，成員越多，效率越差。
長期而言，效率最高的溝通方式
地位平等的「通知」，提供了坦率直接的訊息，
越過地位尊卑的考量，相信有難同當的態度，
即使狀況很糟，也能忠實的呈現，
反而可以快速面對問題，共同解決，
高效團隊默默在做的三件事還提供了一個最高結構體競賽的例子，
運用平等通知來溝通的團隊，成就之高跌破眾人眼鏡。
沒有英雄，或人人都是英雄
任何一個有害事件（或有利），不管多小都是影響整體，只是程度不同，
之所以不用一一挑出來特別處理，
是因為有其他英雄已經扛起責任，並且妥善完成，
能力不同，能負擔的責任當然不同，
都是為了讓組織更好，要如何分高下。
不會只有一個人遇到難題，只有一個人最辛苦，
成敗也不該由少數人承擔，
當然這樣的前提是組織崇尚平等。
我們都需要幫忙，我們也都可以幫忙
焦點應該放在問題有沒有被解決，
而不是計較誰做了什麼，
空姐安撫乘客是幫忙，機長駕駛飛機是幫忙，
乘客保持冷靜是幫忙，工程師維修也是幫忙。
每個人都能做出他力所能及的最大貢獻。
當團隊懷抱功成不必在我的信念，
有更好的想法就欣然接受，
有人能執行得更好，退位讓賢，
沒人知道該怎麼辦？我們就一起摸黑試試看。
最終，每個人的平均貢獻會遠大於斤斤計較的團隊。
群體智慧>個體智慧
第五項修練提過團隊有幾個學習智障的成因，
障礙一：局限思考
障礙二：歸罪於外
障礙三：缺乏整體思考的主動積極
障礙四：專注於個別事件
障礙六：從經驗學習的錯覺
以上幾個都與平等有關。
自視甚高，我最辛苦，我的經驗是經驗而你的不是，
我犯錯是不小心，你犯錯是你故意，做錯都是別人不好，
我幫忙是恩賜，需要人幫忙是丟臉。
這些都是把焦點放在個人成功，視其他群體成員為競爭對手，
平均能力再高，可能是５＋５＝－１，
會做出很多智障的事，群體不是衰敗就是滅亡。
如果把焦點放在群體成功，視其他群體成員為夥伴，
即使平均能力不高，也可整合出強大的群體智慧。
結語
實務上，想要絕對公平有點天真，
每個人都是特殊的存在，高矮胖瘦，能力高低都有不同，
有些所謂的公平只是齊頭式的，打出頭鳥或揠苗助長，
平等是公平的一種體現，是盡可能地給予相同的機會，
不因人廢言，但也不因人貴言，
我們應尊重他人都是擁有自由意志的個體，
弱勢的人很多時候需要的不是同情，
而是尊重，是一個公平的機會。
參考書目：
高效團隊默默在做的三件事: Google,迪斯尼,馬刺隊,海豹部隊都是這樣成功的
第五項修練
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