「帥與之深入諸侯之地，而發其機，焚舟破釜。」
－－－孫子兵法
在沒有退路的時候，狗急都會跳牆，人能發揮的潛能更是不可限量，
第一個實踐這個戰術的人，可能是項羽的破釜沉舟，這是耳熟能詳的典故，
歷史上發生過也讀過不少類似的事件，但那是在打仗，
而且以結果觀測存在倖存者偏差，更多的可能是置之死地後就真死了，
所以當初看到這本書時，心裡並不是非常認同，有必要這麼冒險嗎？
從小我就是一個瞻前顧後，神經兮兮，凡事想太多的性格，
不管要執行什麼，我總是會習慣性先想，那退路是什麼？
如我尊崇的查理．蒙格說過：「反過來想，總是要反過來想」，
我會先思考可能導致失敗的原因，當然經營的過程中也在很多小地方失敗過，
但那些都不危及生存，破釜沉舟意味著把自己逼上懸崖，只剩下前進。
於是我抱著一種「就看看你要怎麼合理化」的心情，閱讀了這本書。
跳下水去
這個象限圖應該很多人看過，在匱乏經濟學－讀書整理－４（忙不完的人）也提過，
我們非常容易被緊急象限的事情逼迫，疲於奔命，最容易被忽略的是，重要但不緊急的，
因為不緊急，有時間做準備，就像是住越近的人越容易遲到一樣，
心理的安全感，造成嚴重的拖延心態，尤其重要的事情，我們很容易告訴自己：再想想！
「難以預料，不要貿然行事」這句話在我們大腦中像無限迴圈般播放，讓我們止步，
但重點反而就是前面的「難以預料」，以至於多數重大行動，都難以取得「100%充分資訊」，
那終究我們得決定何時採取行動，書中在這部分告訴我們要更相信直覺一點。
「多數決策應該在掌握約70%你所希望擁有的資訊時就做出。
－－－傑夫．貝佐斯
如果你要等到有90%的資訊，在多數情況下，你可能已經太慢了。」
仰賴直覺聽起來不太可靠，但刻意練習提過，直覺是潛意識中運作的心智表徵，
有些我們表意識沒注意到的事情，潛意識卻透過以往的經驗與不顯眼的跡象，彙整出一條路徑。
並不是說憑著感覺走就萬無一失，但掌握當下所能取得的資訊後，隨機應變更重要，
很多時候，在門外只能看熱鬧，唯有投入其中，才能蒐集到更多資訊，做出下一步決策。
確實越是經營，我就有越深刻的體悟，比如疫情時，沒有人知道後續會怎麼發展，
除了生命時刻感到威脅，全球經濟也似乎停滯，前半年接單量爆減，隨後是台灣疫情控制良好，
於是我們接單量迎來長達一年的榮景，當時狀況真的是，價格漲10~20%都不困難，
甚至是量越大可以報價越高，產品變得奇貨可居，在大家一致看好的情況下，我卻是感到不安。
回想起來，這就是書中提到的：自己製造危機。
我想像的危機是，如果這些暴增的訂單，變成待消化的庫存，
客人之後長達一年都不需要訂新的貨，怎麼辦？
當我跳入這個危機意識思考時，我就開始發現更多端睨，因為航運不順，船運費大漲，塞港，
客人下很多的單是因為他們沒有東西可賣，有些客人甚至買了他超過兩年的量，
供應商交期越拉越長，甚至有報到240天的 (天文數字)，
那這一切大量的下單，很多根本都沒出貨。
畢竟我們的東西屬於常規消耗品，用量雖會有起伏，也不至於暴增暴減幾倍，
也許只是因為供應鏈不順暢，客戶要確保貨源大量囤貨？
於是那段時間，特別與公司同仁溝通，我們會辛苦一點加班趕貨，暫時不增加人力，
如果排產無法負荷，我們就會拒絕新客戶的訂單（先保護舊客戶）。
而我則自顧自的，開始在接單榮景，大家一致看好未來幾年經濟起飛時，不進行人力擴張，
把賺到的利潤，儲備為可能缺單時，需要的營運備用金。
大概辛苦了半年多，接單開始沒有繼續增長，疫情開始緩和，各國解封，因為沒有盲目擴充產能，
我們還有許多較長交期的訂單可以繼續排產出貨，所以在很多人缺單減班甚至無薪假時，
廠內都還能繼續運轉，只是回到沒有加班狀態，
甚至有些供應商那段時間，只剩下我們的委外工作可以做。
破釜沉舟
記得疫情接單正旺時，有跟不少其他經營者聊到局勢，大家都是滿手訂單卻做不出來，
尤其當時因為有出入境管制，好一段時間，移工無法增加，加上分批上下班，產能不足。
多數經營者都是想盡辦法擴充產能，買機器，雇用新人，加薪挖角，以滿足訂單需求，
那時候我聽到覺得最誇張的是加薪搶移工，行情開到一個月8萬塊。
他們致力投入了Ａ計畫，把所有能接的訂單都接起來，專注進行營業額擴張，
Ｂ計畫是跟客人延後交期，等機台產能上來，再補上進度，多半是拖延小客戶，先搶大單。
但這是「第一層思考」——只因應了顯而易見的狀況和媒體報導。
如果願意緩下來想，反過來想，可能會發現不同。
疫情期間，我算起來執行了一個破釜沉舟的方案，我拋棄了透過增加人力擴張產能的B計畫，
我的A計畫是：確保舊客戶的貨源，在不增加人力的條件下，透過自動化與流程改善增加產能，
我選擇寧願得罪新客人，寧願沒有快速成長起飛，也要先維護舊客戶的方式，
我以現有產能估算，先確保舊客戶可以在我答應交期內得到貨物，
有多餘產能才加價報給新客人，後來我們的老客人維持競爭優勢與貨源，也很感謝我們。
是我睿智嗎？我想只是運氣好，賭了一個我覺得機會高的方向，剛好成功而已。
但這個經驗讓我重新思考書中第二部的核心觀念：
「後備計畫讓你覺得更安全，幫助你面對不確定性，但也降低你實現主要目標的機率。」
B計畫的真正陷阱：不是沒有退路，而是退路太多。
如隨機騙局－讀書整理提過，短期的變化與資訊，有極大部分長期來看都是雜訊，
除了用較高的視角，擬定中長程的方向時，需要大量評估與退路確認，
進入執行面後，應該要拋棄過度分析的作法，忽視短期雜訊，那只是聞雞起舞，
如果A計畫失敗了不會毀滅，那與其擬定出B計畫C計畫，分散注意力，
那不如完善好A計畫，盡快動身執行，執行時分心只會導致資源分散，無法專注，
反而降低了Ａ計畫成功的機會。
愛的藝術中提過，要好好愛一個人，就應該是努力地看優點，而不是挑毛病，吃碗裡看碗外，
執行計畫也是如此，透過可取得的資訊，釐清狀況，選定方向後，就認真執行，
只監控關鍵動態的變化，隨機應變，並且在自己設置好的時間期限（比如1~2個月） 到達後，回頭檢視，
也可以參考零偏見決斷法提過的，設置絆腳索，某些關鍵數據如果觸發，比如利潤率，比如接單量，
就必須思考整個戰略面是否有錯誤，再度蒐集當下的資訊，確認方向。
破釜沉舟對我來說，真正的價值在於戰術的執行，也就是中短期，小規模的專注前進，
但人非聖賢，都可能有錯，破釜沉舟是一段心流般專注的執行期，而不是一路狂奔到撞牆。
這類似巴菲特與司機的故事，如果有 25個想做的事情，只留下最前面5件，
絕對別做剩下那20件!
要訓練自己的心智在得到充分證據之前，或在直覺和數據的間隙之間把握機會， 才能成功引爆潮流。
－－－拋棄Ｂ計畫
那戰略面難道就沒有必須破釜沉舟的時刻？其實也有，而且還不少，
世界的局勢一直在變，新的方法跟科技推陳出新，市場需求也不斷變動，
這部分可以參考十倍勝，絕不單靠運氣-讀書整理，要持續關注趨勢的轉化，
不斷「嘗試」新的技術與方法，但別盲目做影響根基的變革，要敏銳地找尋典範轉移的時刻，
比如工業革命、網路世代、AI時代，在這種時刻，革自己的命就必須破釜沉舟，
捨棄掉「要不要改」這個選項，直接從「怎麼改」找出路徑。
最經典的案例是Intel的轉型。在零偏見決斷法中記載，Intel當年面臨日本記憶體晶片的競爭壓力，
CEO葛洛夫問董事長摩爾：「如果我們被開除，董事會找來新CEO，你覺得他會怎麼做？」
摩爾說：「放棄記憶體事業。」
葛洛夫停頓了一下說：「那我們為什麼不自己走出那扇門，然後自己做？」
Intel直接捨棄自己當時最強的業務，轉向微處理器。
這就是戰略面的破釜沉舟——把其他不搭的船燒了，才能專注前行。
真正的「破釜沉舟」心態是利用危機帶來的清晰思路，不必真得等待四面楚歌。
－－－拋棄Ｂ計畫
這句話點醒了我。破釜沉舟不是等到山窮水盡才做的選擇，
而是主動製造專注的環境，讓自己在還有餘裕時，就做出清晰的決策。
「看似更崎嶇的道路，有時不見得難走」
反對意見
當你決定破釜沉舟時，反對聲浪幾乎是必然的。
書中對於反對者的心態分析，讓我覺得很有意思，也深受啟發：
- 酸民之所以仇恨，是因為他們自己就很頹廢。
- 有時人們批評你，只是因為你讓他們想起自己渴望的成功。
- 另一種批評者希望世界保持現狀，單純只是因為改變帶來不適。
你一定要失敗，才能證明他們的確應該無所作為， 也證實他們認定冒險走出舒適區很危險。 - 有人擔心我們的大膽——我們的大動作——會暴露他們的軟弱和劣勢。
這些分析讓我回想起經營公司十多年來的諸多時刻。特別是推動數位化，
決定自己建構ERP與MES系統時，遇到的反對聲浪：
「沒有人這樣做啦！」
「我們不會用電腦啦！」
「我們以前都這樣做啊，幾十年了！」
「你這樣改流程會有問題啦！」
「這關加工不做怎麼可以，東西會壞掉！」
現在回頭看，有些反對確實是出於經驗的善意提醒，但更多的是對改變的恐懼。
最深刻的一次印象，是十多年前遷到新廠時。我們想徹底解決庫存問題。
原始的方法是：在塑膠桶側面寫上產品名稱（跟小細節），
一個桶子裡又存放多樣物品，再透過天車疊起來存放，找東西很仰賴人員記憶力，
難免運氣不好，憑印象一直找不到，或者吊起桶子發現，東西之前用掉但側面標記卻沒改。
我們當時破釜沉舟的方式是直接導入我哥自己做的ERP系統 （初期只有庫存功能），
那是他看一個禮拜書，用兩三周做出來的實驗品，
我們讓每個產品都有一個獨有編號（流水序號從１開始），然後為編號輸入對應資訊，
用條碼控管產品在廠內對應位置。
當然，遇到極大的反彈，現場很多看我長大的長輩抱怨：
「世傑，你這樣我們怎麼領東西出貨？」
我：「透過系統。」
「但裡面都沒資料啊！」
我：「要出哪個產品，找到它先填補資料再出貨。」
「你都用編號，沒人知道東西在哪裡啊！」
我：「系統知道，人不用知道。領東西必須透過系統。」
那時我們剛搬過來新廠，上百個棧板，幾千個品項的東西，我跟我哥天天加班，
因為預算有限，倉庫櫃架經費只足夠買角鐵材料，初期所有櫃架都是我們自己親手組裝，
我當時知道，如果不這樣拚一把，庫存管理幾乎很難成功Ｅ化，
我們的破釜沉舟就是：不用系統，不能出貨。不用系統，找不到東西，沒有倉管，人人都是倉管。
而十多年後的今天，我們成功的讓自己做的系統不斷進化，庫存正確率９９％以上，甚至可以販售，
不需要月度或年度盤點，這一切都是奠基於當初願意拚一把，斷絕「先手動再慢慢數位化」的B計畫。
釋放潛能的關鍵，在於擁抱自己最大的競爭優勢：
－－－拋棄Ｂ計畫
只有你最清楚自己的人生脈絡。 你最清楚的就是你自己，
當然會比別人更早看到自己的未來走向。
面對失敗
破釜沉舟聽起來很熱血，但有個問題我們必須面對：萬一真的失敗了呢？
這才是多數人不敢破釜沉舟的真正原因——不是害怕沒有退路，而是害怕面對失敗後的自己。
「以成功衡量自我價值」的問題在於發生壞事時，你的自我認同就會崩潰。
作者對於面對失敗有自己的應對方式，首先他很誠實地承認：失敗就是很痛苦。
失敗很討厭，說失敗不糟糕的人是說謊。但當失敗發生時（幾乎無可避免），
要充分利用，然後盡最大努力，確保歷史不再重演。
他提供了一個面對失敗的四階段心法：
1. 我失敗了。
承認事實，不自欺欺人。
2. 但我不是失敗的人。
區分「做事失敗」和「人生失敗」。這次計畫失敗，不代表你整個人是失敗的。
3. 我會從失敗中汲取教訓。
失敗的價值在於學習。如反脆弱中提到的，適當的壓力和失敗，反而讓系統更強健。
4. 下次，我會成功。
帶著經驗值，再次上路。
這四個階段說起來簡單，但要真正做到，需要極大的心理韌性。
特別是第二階段「但我不是失敗的人」，這是最關鍵的分水嶺。
我記得剛回公司幾年時，開發到了一個岡山附近做螺絲的大客戶，
下單的品項不多，數量還不錯，包裝也單純，
大約出貨半年後，客戶突然通知我們去高雄與老闆開會，
我與父親一同前往，這是第一次見到老闆，本以為是客戶與供應商的合作會面，
談談產品優化開發，或者一些其他新品項的合作。
到對方辦公室後，先互相打招呼，老闆提起他剛從義大利參展回來，
客戶反饋：我們的起子頭跟螺絲搭配非常鬆晃，老闆還特地拿出來給我們看有多糟糕，
之後就是劈頭痛罵，【＊你＊】連這種經典都有出現，主要是敘述他們螺絲做得很頂尖，
是歐洲已經口碑很好的產品，配合我們的爛起子頭，害他被客戶洗臉。
這之間，我跟父親多數時間都在「傾聽」，了解狀況，
我其實有點嚇到，但也能了解對方的心情，畢竟我們讓他被客戶當眾指責，
當下我們就在第一階段：我們失敗了，但這是做事失敗，我們先承認事實。
告知老闆，非常抱歉，讓他客戶如此不滿意，而這可能是一個溝通上的誤解造成的，
因為這種梅花規格的螺絲與起子頭，是一個很奇特的設定，可能是早期製造精度不足，
以至於螺絲的孔，依照國際標準尺寸做，起子頭的頭端也依照標準做，他們合起來就是鬆的！
也就是，這個狀況，是奠基在雙方都依照標準生產時，幾乎必然發生的。
當時老闆在氣頭上，並未接受這個解釋，只叫我們回去自己檢討，
如果東西再做這麼「爛」，就會把所有訂單轉給其他人做。
後來我才知道，下單採購平常與我們接洽的老闆娘，其實知道這個狀況跟標準問題，
但老闆確實被客戶指責，需要有人去承接這個反饋，並且提出解決方案。
回公司後我們檢討 確實在溝通上我們也沒留意 (因為多數客人可以接受，這是業界慣例)，
但標準是標準，最終使用者體驗才是滿意度的根基，止步於符合標準，只是品質下限，
要雙方密合，需要其中一方【不合國際標準】，那就由我們來做，我們來客製化。
經過調整尺寸再度送樣讓客戶承認後，
客人下了更多的訂單，甚至把本來下給其他客人的訂單都轉來，
多年後的今天，老闆娘常常跟我說，客戶問我這個，我就先問你，你告訴我能不能做，
因為我們的起子頭只會給你們做，我基本上都不會去問其他人，
我們的一頓挨罵加上確實檢討，贏得了客戶長期的忠誠度與認可。
失敗發生時，其實多半沒有比「未知」可怕，畢竟損失已經造成，通常能夠概估傷害多大，
但透過失敗省思改善後的做法，帶來可能的收益，卻是沒有上限，
好好利用失敗，才能更接近成功。
「你可以承受的損失其實有限，你只能失去你所擁有的東西，
－－－拋棄Ｂ計畫
但另一方面，你也可以選擇得到很多。你能得到的東西取之不竭，你可以得到全世界。」
這是一種反脆弱思維。
打造更多的船
前面談的破釜沉舟、面對失敗，聽起來都像是一個人孤軍奮戰的故事。
但實際上，真正成功的破釜沉舟，從來不是一個人的事。
書中第三部「打造更多的船」談的就是：
破釜沉舟不是要你一個人扛起所有責任，而是要懂得建立支援系統、善用資源。
對重要戰役破釜沉舟專心致志，這是戰術面，但戰略面要考量更多，
應該透過堆疊更多70%機率勝利的下注，來推進最後的成果。
其實就是十倍勝，絕不單靠運氣-讀書整理提過的，先射子彈再射砲彈，
戰術面上要快速反應，隨機應變，與其制定B計畫，不如集中精力跟時間，先上再說。
發現有可為，再增加投入資源，如果情況不如預期也難以轉圜，
就果斷放棄，忽略沉默成本，總結失敗所得。
而一個良好的支援系統要能運作，最根基的需求是，上位者要授權，
這是老生常談，但什麼叫做授權？就是革命掉自己，有些人的授權是把責任丟出來就不管，
但真正的授權是零規則－讀書整理－１（授權≠放任），必須要有可依循的戰略方向。
當初剛回公司幾年，隨著從父親那邊接手的工作比例越多，責任負擔就越大，
需要我決策的事情也不斷增長，連出國旅遊都一直要答覆客人訊息，回答廠內問題，
我太太甚至跟我說，你只是換一個地方上班吧？
父親長年經營的方式就是這樣，非常辛苦，也讓我非常敬佩，
一個人可以說包山包海，從業務、採購、品管、會計一手包，根本十項全能。
但我自認能力不足，也分身乏術，於是我開始打造更多的船，然後培養更多的 【船長】，
我嘗試把一艘船，拓展成一個艦隊，用數位化系統串聯資訊，協助決策，
說起來容易，做起來卻是很難，其中最關鍵的是「找到對的人」，這是讓企業成長的關鍵，
對的人，包含價值觀正確，而且還需要符合組織的現況，可遇不可求，
所以我足足花了大約１０年，才把各個重要位置的船長補齊。
如今，每個船長在各自領域都比我還要強大，很多時候我只負責方向性的決策，
戰術面能夠提供的價值，我遠遜於他們，而我能提供的是，承擔失敗的耗損與資源，
這樣，即使他們在自己領域破釜沉舟，專注前行，背水一戰，成功了就一起享受果實，
失敗了，有整個艦隊一起承受，
如同 莊家優勢書裡提過的概念，21點看起來像是在賭博，其實他是一個精密的數學遊戲，
只要持續投注略高的期望值，保持紀律，不畏懼失敗，相信機率與遍歷性，並且相信你的夥伴，
那就是本多終勝，讓成功的偶然，無限的接近必然。
「優秀的領導者需要讓自己幾乎在所有職位都派不上用場。」
－－－拋棄Ｂ計畫
為什麼A+巨人也會倒下提過：
「成功者的路徑與樣貌何其相似，失敗者卻是千奇百怪，五花八門」，
因為持續成功者，通常是依照制定的原則，有紀律的不斷執行，
並且會審時度勢，因應環境的變化，做出對應的戰術調整，
所以我從來不做年度預算跟季度預算這種東西，如果機會來了，
評估資源足夠，風險可以承擔，就應該快速決策，投入資源破釜沉舟，
檢視確認投入資源與努力的方向符合原則，那只要專注於完善Ａ計劃，隨機應變即可。
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