把事情搞複雜比較容易，把事情搞簡單比較困難
－－－不對稱陷阱
一個組織官僚與否，並不直接與大小有關，
規模大，相對容易官僚化，但也不乏有規模大，依然效率優良行事順暢的公司。
只有不到１０人的公司一樣可以充滿官僚的習氣，讓人嘖嘖稱奇，
容易讓小組織出現官僚化的常是二代接班，二代的切膚之痛大多由第一代承受，
如果是被勸誘回來的二代，往往消極作為，聽命行事，
因為他沒有被取代的風險，第一代還會怕他負氣離開，所以往往不敢給予過多責任，
這樣的二代對組織影響不大，頂多是暫時不被看好。
影響較大的二代通常是野心勃勃，有雄心大志，也不少是「學成歸國」，
一回來就認定原來組織老舊，不值得學習，需要徹底翻新，傾向集權跟控制，
首先可能會引進中階管理還有經理人制度，增加可以「綜觀」大局的人，空降親信，
並且設置很多規則跟程序需要遵守，因為對舊有的東西不予尊重，
強硬的授權親信執行宏大複雜的計劃，使得小小的企業，多了好幾個層級，
一件以往一小時內能處理好的事情，變得要層層簽核，兩三天還沒結果。
會造成這樣的狀況，往往是因為組織的純利並不直接與二代還有親信掛勾，
公布並推動複雜的改善計畫比較容易，要確實讓淨利成長，相對緩慢且困難。
程序與制度當然有其必要性，但沒有切膚之痛的人，不會把事情做得簡單。
在更大的系統中，還有一種作者稱為「干預推手」的人，
意思是有能力跟權力影響系統，但不需要為此負直接責任的人，
系統崩垮時，這群人會提到不確定性的黑天鵝出現（本書作者提出的概念），
把一切錯誤歸於運氣與無可奈何，但如果有那麼多不確定，他們就不該去弄亂系統，
而極其重要的一點是：系統問題的下檔損失不會影響干預推手。
一般來說，如果有類似智障的飛機駕駛，不了解不對稱性，也就是無法從經驗中學習，
或者不在意冒他們不了解的風險，也許會害死很多人，但他們會把自己也栽進去，
不會再對其他人構成危險，而「干預推手」不同，他們可以持續作亂。
只有夠大的系統或者特定專業才比較容易養出「干預推手」，
真實生活中，我們遇到的大部分人，比如－麵攤老闆，水電工，牙醫師，汽車維修技師，
都會因為自己犯下錯誤而付出代價，
干預系統的原則應該首先是盡量不造成傷害，作者更進一步主張，
如果沒有承受系統風險的人，根本不應該參與制定決策。
官僚喜歡複雜
切膚之痛，之於組織類似淨利，對人則是自己的薪水跟利益，
組織再進化提到官僚化結果的呈現，
彼得原理闡述了原因之一是：人最終會升遷到能力頂點，
主管若只關注投入是因為能力有限，無法一直推升產出，
而這本書提到沒有切膚之痛的官僚也有點類似，浩大的投入總是令人注目，印象深刻，
能夠得到更好的自身利益，即使組織沒有獲益，損失也不會直接作用在自己身上。
管理者是人類組織日漸複雜後衍生出的產物，在最後吃才是真領導中提過，
比如早期的部落，會有第一勇士（可能常常就是族長），這個位置享有很大的禮遇，
但他多半有很大的切膚之痛，完整的暴露在風險之中，必須時時鍛鍊自己確保實力，
如果他無能或者不願承擔應有的責任，那部落裡其他人就會發出地位挑戰，
良好運作的系統，會有一個機制，讓上位者有被取代的風險，督促上位者符合期待，
某些人如果沒有下檔損失，意味著其他人沒有上檔利益。
官僚這個結構，讓一個人可以很方便地和他或她的行動後果分離開來。
可以說官僚就是不想承擔風險的管理者，佔據了領導者的位置，官僚沒有切膚之痛，
作者認為：專業化會帶來一些副作用，其中一個是將勞動和勞動的成果分離開來。
官僚可以利用基層的脆弱性（為了生活必須獻上自由），
強求基層執行不利於己的事務（比如背黑鍋）。
被教養、選擇去尋找複雜化解決方案，而且得到報酬的人，沒有執行簡單化解決方案的誘因。
總是在沒有切膚之痛（或者沒有在正確的場所有切膚之痛）的情況下運作的人，
會尋求複雜化和集權化，並且竭盡全力避免簡單，集權跟複雜化比較容易掩蓋誰沒有實際貢獻。
對處於這種立場的人，提議採取某種簡單的方法，絕對沒有利益：
他是因為認知而得到獎賞，不是因為成果，他需要表現得精明複雜。
比如有些工作內容是：提出複雜的銷售計畫或者未來五年的趨勢預測就能得到獎賞，
實際利潤收益卻與他們無關，執行上有錯誤估算也不會回頭找他們麻煩。
對應彼得原理－－無能的上位者關注複雜的「輸入」，而不是成果的「產出」。
這可能是為什麼如我一樣唸商學院的人，有一種所學常常派不上用場的感覺，
並不是說理論不好或理論不正確，SWOT、邊際效應這些都是有用的模型，
但理論的建構一來較為宏觀，二來理論常常是由不冒風險的人研究出來，
如「致富心態」作者提過的，這個理論或策略可能非常『理性』，但他不符合人性，
實務上應用時，我們自己就暴露在風險裡，需要承擔後果，那行動上的抉擇會有很大變化。
比如Ａ到Ａ＋跟Netflix的零規則都提過，找對的人上車，不對的人下車，
但真的面臨要解雇已經相處過，而且也一堆苦衷的同事，真的不如想像中容易，
在理論中只能思考模擬，親身執行（切膚之痛）才有學習體會。
官僚結構還有一個很大的問題是：分配不均的心理不適會提高許多，
提出複雜事務的人，可能得到遠比實務工作者更多的報酬，
組織本來就難以達成絕對公平，也不需要強求公平，有其難處，盡量公正即可，
但作者認為分配不均有兩種：
第一種是人們能夠容忍的分配不均，一個人自然而然會成為他們的「粉絲」。
你可能想要模仿他們，渴望成為他們，但你不會痛恨他們。
因為對方靠他們的人格魅力、戰鬥力、執行力等特質或者難以超越的成果，
享受與一般人不同的待遇或者特權。
第二種分配不均，人們無法容忍，因為對方明明看起來就像你，
除了他一直在玩弄系統，設法享有尋租的利益，取得德不配位的特權。
於是積極的人選擇離開，消極或者有特別苦衷的人，只好留下身體，讓心慢慢死去。
官僚系統少了切膚之痛的一大缺點是：系統無法自我修復與演化，
因為做錯事情的人一直沒有承擔後果，前線有切膚之痛的人卻沒有改變的權力，
系統需要靠受傷並且連結有問題的人事物，才能夠用消去的方式進步。
綑綁切膚之痛
權力下放是根據說宏觀屁話（macrobullt）比說微觀屁話（microbullt）容易的簡單概念而來。
－－－不對稱陷阱
權力下放可以減低大型的結構不對稱性。
意思是看著「大局面」講一些似是而非的抽象論述或者推出大型企劃，
遠比要考慮現場實際狀況，制定確實改善的方案容易。
越接近前線的小型決策，越必須具體且含有可操作性，講屁話更容易被揭穿，
因為實驗跟執行都很快，可以迅速的反饋是否有用，並且藉此優化微調，
所以權力下放可以讓更多有切膚之痛的前線人員，持續透過試誤法，做出正確決策。
如果沒有權力下放跟分散責任也不會馬上致命，
一個沒有切膚之痛機制的系統，失衡持續累積的情況下，
最後會崩垮，然後啟動自動修復，自我改善，只要它沒有因為崩垮而毀滅的話。
組織領導者常會面對的一個問題就與切膚之痛有關：我要如何讓我的組織成員當責？
其中一個方法是讓成員有決策的權力，並且連結好決策的獎賞與爛決策的惡果。
當成員意識到組織成敗與自己息息相關時，同舟共濟的態度就會油然而生，
但放權也不是什麼都不管，如零規則－讀書整理－１（授權≠放任）提過的，
要找尋價值觀對的人，並且提供組織前進的方向與追求，才可以漸進的放手。
一般常見的方式是設定KPI來監控整個組織表現，
設定目標這件事情，如果方向錯誤，很多時候比沒目標還糟糕：
評量導致你不是用最後的結果接受評審，而是依某個中介衡量指標，要你去看複雜的東西，
－－－不對稱陷阱
單單這個事實，就會帶來某些扭曲。
這是KPI常常派不上用場的最大原因，
KPI確實綑綁了執行者的切膚之痛（影響績效評分），
但KPI可能跟組織實際利益是脫鉤的。
比如設定業務一天電訪３０個客人，如果沒有對應設定成交率，
那業務就是積極打電話，但不追求成交，
如果設定了成交率，卻沒有對應客單價，
那業務可能就會降價求售，提供贈品，換取成交，
但對組織存活最重要的，是這些都沒絕對關聯性的：淨利與現金。
於是有些組織為了達成提升淨利，就是設定一整套超級複雜的KPI，
組織成員的主要工作變成是產生監控數據，符合要求，而不是創造價值。
那怎樣的設定，是真正有幫助，而且能夠權力下放，又綑綁多數人的切膚之痛呢？
其中一個例子是日本經營之聖：稻盛和夫。
之前拜讀道盛和夫採取的阿米巴經營法，就是用一個數據綑綁了多數人的切膚之痛，
他認為依循一般會計原則的財務三大表太過複雜，
沒受過專業訓練的人很難看懂，要求現場人員熟練這些不切實際，
於是他發明了一個簡單易懂的表格：每小時獲利表。
道盛和夫把組織盡量分離為少少人一組的阿米巴單位，
並且指定有責任心的人為組長，
這個每小時獲利表登記與計算了各個小單位的產出，
如果是獲利部門，產出就是實際營收，
支出則是要分給其他支援部門的費用，與執行，物料等成本，
營收扣除支出，再除以人數工時，可以算出人均獲利。
這個表很巧妙的，不管職位高低，不管人員薪資，
只關注這個小單位的每小時平均獲利能力，只要這數字改善，就是產出改善，
小單位決策與執行的成效直接顯示在每小時獲利表裡，
因為小組人數不多，行為創造的價值很容易透過這個簡單的數字，連結個人，
這讓每個人都有切膚之痛，但道盛和夫做的不只如此。
每小時獲利表連結的是外在行為與價值創造，
道盛和夫還不遺餘力的，一直反覆地去推動京瓷哲學，
從身為人的基本價值觀去綑綁成員的切膚之痛，
如果你的行為違反了這個道德的價值觀，你不只危害組織，
你還否定了你自己身為一個良好工作者的尊嚴。
另一個很棒的例子是為什麼我們這樣生活，那樣工作裡提過的美鋁執行長，
在美鋁管理層一再出錯的情況下，保羅・歐尼爾接任執行長，他並沒有照正常劇本演出，
他沒有推行複雜的改善計畫，試圖振奮人心讓投資人買單，
他在整個記者會，專注地說明煉鋁是一個危險性非常高的工作，
雖然他們很努力改善工作環境，但仍然不夠好，他想要更專注於此，
他要讓美鋁成為全美國最安全的公司，以零工傷為目標，
他對於改善獲利與營收隻字不提，所有人都嚇壞了，
分析師強烈推薦賣出美鋁，認為這個企業完蛋了！
「我很樂意和大家一起協商事情。」歐尼爾道。
－－－為什麼我們這樣生活，那樣工作
他正展開全國工廠視察之旅，繼而將走訪遍及海外三十一個國家的工廠。
「不過有件事，我絕不會和各位討價還價，那就是安全。
我不想聽到任何人跟我說我們未採取適當措施來保障大家不受傷。
關於安全，各位若想和我爭、和我辯，必輸無疑。」
這是書中說明的核心習慣，只關注少少的幾件事情，持續執行，
但他也符合了綑綁切膚之痛，因為安全與每個前線人員息息相關，
為了更安全，需要改善ＳＯＰ，需要改善環境，需要設備保養與維修，
而勞工也站在了同一陣線，畢竟怎麼會有人反對最關心自己安全的人呢？
人安全了，就有更多認同感，這一切也都推動了產品的良率。
結果是，歐尼爾在位執行長的期間，美鋁的股價漲了５倍。
這兩個例子的做法都比ＫＰＩ單純許多，他們提供了所有人都能依循的指標，
而這個指標與組織的優劣直接掛鉤，只要能讓這個關鍵指標優化，
很多事務他們都授權讓下屬自行決定，
所以，實務工作者有和官僚相反的本能，會尋求最簡單的試探啟發法。
下放權力的反饋是由利潤收益與執行效率直接提供。
切膚之痛會帶來簡單──事情只要做得妥當，就會簡單得令人放心。
－－－不對稱陷阱
風險承擔與利益的天平
羅馬家庭所用的風險管理策略，習慣上是由奴隸管帳，負責全家和物業的財務。為什麼這麼做？
－－－不對稱陷阱
因為懲罰奴隸，可以遠比對自由人或解放奴隸嚴厲──而且這麼做，不需要依賴法律的機制。
公司為了確保員工忠誠，常常會增加利潤報酬與各種福利，
除了情感面的忠誠，公司增加對方報酬，可以增加對方離開要承擔的切膚之痛
而個人越精進自己的能力，並且投入工作，貢獻產出的價值越高，
則公司要脫離這個人的風險與代價就會增加。
公司的奴隸所有權，一向是採非常古怪的形式。
最好的奴隸，你付他過多的錢，他也曉得這件事，因此害怕失去身分地位。
作者舉出的例子是派外駐點的高階主管，公司給予物質（不只金錢）：豪宅、跑車，
讓他享受天高皇帝遠，還有榮華富貴的生活，因為害怕失去，就會更為忠誠。
選擇給予物質享受是因為要讓對方感受更多虛榮，
今天理財觀念較佳的人，給予５００萬獎金，他可能會花掉一部份後拿剩餘的去投資，
投資成功的情況下，可能對公司的依賴性就會降低。
反之如果給予的是高級房車與奢華的住宿（超過對方收入會想購買的程度），
公司的支出相同，但借助由奢入儉難的心理，
對方的脫離代價遠高於單純金錢，會更難擺脫這個位置，
甚至外派時間到了之後，會主動請求外派到其他國家，以保留這些待遇。
除了實質的金錢與物質，其實雙方都能投入一個不對稱的東西，是信念，
信念的投入會比投入物質辛苦，因為他必須全身心的認同自己的目標，還需要以身作則，
但收穫也是豐厚的，如同恆久卓越的修練裡提過的海豹部隊，
他們即使身負重傷痊癒後，常常選擇再度投入戰場，除了為了國家，
另一個最大的重點是為了其他隊員：
『我知道即使代價是付出生命，他們都不會背棄我，那我怎麼可以背棄他們？』
在阿希卡爾（Ahiqar）著名的故事，後來收錄到伊索寓言中，
狗向野驢炫耀牠享有的一切舒適和美好的生活，野驢差一點就心動。
直到野驢問狗牠戴的項圈是怎麼一回事，了解了它的用途之後嚇壞了。
「雖然有飯吃，我寧可不要。」牠扭頭跑開，而且還在跑。
但是野驢最後被獅子吃了。
自由是有風險的──真正的切膚之痛。
自由從來不是免費的。
選擇受雇於人或者開創自己的事業．都牽涉到風險與利益的平衡，
自由一直和風險承擔息息相關，風險承擔者可以是社交上難以捉摸的人。
不管是有了自由，才去承擔風險，還是因為承擔風險，才有自由。
如果我們夠幸運，遇到了看上去不像的人，那得感謝某種切膚之痛的存在。
接觸現實，就會過濾掉無能的人，因為現實無視於外表美醜。
由於儘管看起來不像，卻取得了成功，所以這是強而有力，甚至極其重要的資訊。
也就是外表不像的，代表他的實力可能掩蓋外觀的負面分數，
就像是莫守成規裡提到過的， 刻意打扮與常人不同或者穿著隨便的人，
他們發出一個訊號，表示他們有更高地位（實力）跟自由，通常不容小覷，
甚至多數人會本能地認為，這樣的人有更高的能力。
生活中還容易遇到的一個不對稱是：多數決其實是少數決。
乍看之下，我對這個觀念有點困惑，但隨著往後閱讀，發現它合理又有趣。
作者舉例：飲食遵守猶太潔食戒律（或清真認證）的人，在美國占不到0.3%人口，
他們絕對不吃不符合猶太潔食戒律（或非清真認證）的食物，
但是飲食不守猶太潔食戒律的人，不會被禁止吃符合猶太潔食戒律的食物。
對餐廳來說，通過清真認證，可以得到雙方的生意，
所以很多人即使沒有守戒，也很容易吃到符合戒律的食物。
少數派冒著被多數派討厭或者攻擊的風險，只堅持自己的要求與觀點，
對其他部分釋出無所謂的訊息，並且押上代價絕不退讓，
如果多數的人對這部分可以退讓或者不太介意，少數派總是能獲得勝利。
在我們生活中常見的例子就是朋友聚餐或者出遊，
即使多數人已經先決定要吃什麼或者要去哪裡，
如果有一個人或者少部分人堅持換成他們想要的，否則就不參加，
只要大家對此有退讓的空間，就會改變結果，
甚至常態下會建議由，有所堅持跟顧忌的少數人，做出決定。
滅絕－投資報酬率－演化
滅絕的風險存在時，演化才有可能發生。
此外，沒有切膚之痛，就沒有演化。
這也是不健康的飲食不容易造成人類「演化」進步的原因，
糟糕的飲食跟生活習慣只會讓我們變得不健康，
並不會要我們的命（至少在繁衍後代前不會），
演化的基礎，是系統靠消去而變得聰明。
在風險承擔業存活超過幾年的任何人，都有我們現在相當熟悉的原則版本，
也就是「要成功，首先必須活著」。
作者用比賭場實驗還要極端的例子來說：
假設一群人玩俄羅斯輪盤，贏一次得一百萬美元，贏錢的機會約六分之五。
如果有人用標準的成本效益分析，會聲稱一個人的獲利機會為八三・三三％，
每扣一次扳機的「期望」平均報酬為八十三萬三千三百三十三美元。
但如果你繼續玩俄羅斯輪盤，你最後會躺在墓園。
你的期望報酬是……算不出來的。
核心問題是，如果有可能毀滅，就不再可能做成本效益分析。
隨著個別的小風險（比如說是萬分之一）曝險的次數增加，那麼毀滅的機率是一。
這是隨機騙局裡提到的觀念，只要機率不為０，系統持續運行之下，發生只是遲早的事。
一個人可能喜歡冒險，但通常十分厭惡毀滅。
生活中的核心不對稱是：
會招來毀滅的策略，效益永遠無法沖銷毀滅的風險。
環境中有各種的風險存在，環境是無情的，
有沒有喜歡自我毀滅的生物存在？必然是曾經出現過的，只是他自我毀滅就無法繁衍，
這是倖存者偏差，不能單看場上存活的狀況去判斷整體。
小孩曾經問過我，怎麼這東西這麼貴？沒有商人願意賣便宜一點嗎？比如一半的價格？
我說：很可能是有的，賣得比他成本還要低的老闆可能存在，只是你很難遇到，
「殺頭的生意有人做，虧錢的生意沒人做」，不是真的沒人做虧錢的生意，
是因為他無法在市場上長期存活，你要在他退出市場前遇到他，這就是市場的無情。
不管你是良善還是奸商，只要天真的沒有先迴避掉毀滅的風險，那就無法生存，
就會成為其他人的參考範例，不管是投資還是經營甚至作戰策略都一樣，
不管明面上的利益多大，首要考量的重點，是盡量避免毀滅的可能性。
真正的理性，只關乎生存
如果你的私生活和你的知識意見相互牴觸，要取消的是你的知識意見，不是私生活。
－－－不對稱陷阱
在複利效應裡提過：「不要只聽一個人說什麼，要看他做什麼」，
人說出的話語會受到許多影響，可能有社交需求，自身立場，還有社會期待等等，
在前一篇不對稱陷阱－１－賺了一起分，賠了算你的提到的也是如此，
作者認為直接去看分析師的投資組合，比聽他說什麼還有參考價值，
因為話語牽涉到形象，而行為關乎生存。
比如吹噓自己技能高超或者武力卓絕的人，不管說得多天花亂墜，精彩萬分，
只有面對危機時，看他如何對應以及表現如何，才能見真章。
人們似乎是在缺乏堅穩和合乎邏輯論點的情況下，
才大量使用數字和圖表，以敘述他們的故事。
但是對於一般大眾和沒有念過統計學的人來說，
這些圖表看起來很有說服力──這是用複雜的東西替代真相的另一種方式。
比如交易員賺錢的時候，和人講話言簡意賅；
賠錢的時候，就不厭其詳地用各種理論和圖表來淹沒你。
這讓我想起NVIDIA執行長－黃仁勳的一段訪談影片裡說的，
他對於企劃專案這種往後規劃的事物，他不喜歡數字圖表，不喜歡預估，
他看重的是文字推理，首先要符合邏輯，並且在推理上可行，
畢竟數字可以作假，邏輯跟原理才能驗證。
但用一堆數字圖表說明的人就都不好嗎？也不盡然，
賣弄炫耀是合理的；人性本來就是這樣。只要實質內容多於炫耀成分，那就沒關係。
我們很多時候會想，為什麼監管機關要把規則搞那麼複雜難懂（比如稅務跟法規），
因為我們只是場外的人，我們的切膚之痛與他們不同，監管人員也是人，他一樣要考慮他的飯碗，
監管人員有那個誘因，把規則訂得盡可能錯綜複雜，如此他們的專長日後就能以較高的價格受雇，
所以公職有一種隱性賄賂：你可以作為某種行業（如稅務）的公僕為其服務，日後他們會照顧你。
在之前看過的不少本商業騙局的書，如鯨吞億萬，惡血，金融騙局等，就察覺這個狀況，
故事主角後期很容易找到原來在監管機關的敵人，願意成為他的助手，
畢竟有誰比徹查你犯罪證據的人，更知道如何讓你脫罪？
根據信念評斷人們是不科學的。
－－－不對稱陷阱
世界上沒有信念有「理性」那樣的東西，只有行動有理性。
行動有理性只能用演進方面的考量加以評斷。
作者認為，所謂理性，是指風險管理，就這麼簡單。
理性並不是清楚明白用華麗的詞藻去解釋；它只是有助於生存，以及避免毀滅的東西。
不要忘了，切膚之痛的意思，在於你不是去注意人們說了什麼，
而是只注意他們做了什麼，以及把脖子伸出去多遠。且讓生存發揮它的神奇力量。
你有真的多相信某件事，只能透過你願意為它冒什麼風險表現出來。
比如大病一場，死裡逃生的人，很容易從飲食習慣到為人處事都有很大變化，
因為當他們本來訴說相信的東西竟然危害到他們生命，
他們就會選擇改變行動，那就要改變信念。
又像是這麼荒謬怎麼還有人信中提到的，
很多時候有詭異偏見的人，我們認為毫無理性才會相信那些觀點，
他們不是真的相信，也不是傻傻搞不清楚狀況，
而是繼續相信這個荒謬的事物，對他有利。
也就是各種他說相信的原因，都只是為了附和與支持，有利他生存的行動。
在學術研究領域又有點不同，研究如果在力求嚴謹的同時，也駁斥其他同儕，
尤其是如果會讓作者承擔成本和聲譽上的損害，那麼你應該給它更多的權重。
在不受歡迎的時候，堅持為真理辯護，是遠為崇高的美德，
因為你得付出某些成本──你的聲譽。
作者對於互相懷有仇恨的民族或者國家、群體的衝突，也有他的解決方案，
他認為與其外力介入，劃定勢力區塊，簽訂停戰協議都解決不了問題：
如果你想要和平，那就讓人們去交易，如同他們幾千年來所做的那樣。
－－－不對稱陷阱
他們最後會被迫想出辦法來。
我們永遠無法完全說服別人，相信他是錯的；只有現實才辦得到這件事。
所以當錯誤的成本微乎其微，犯下某些類別的錯誤，是我們能做的最理性事情，
因為它們可能帶領我們發現其他的某些事情。
最後獻上，我覺得很有意思的作者座右銘：
我一生的座右銘是：數學家從物件和關係的角度去思考（當然，有精確的定義和對應），
－－－不對稱陷阱
法學家和法律思想家從構念去思考，邏輯學家則是極其抽象的運算者……傻瓜是從話語去思考。
好書連結：
不對稱陷阱：當別人的風險變成你的風險，如何解決隱藏在生活中的不對等困境
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