彼得原理-讀書整理

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不管在哪種制度中,每一位員工最後都會升到自己的不適任等級。
假設時間夠長、制度裡的層級也夠多,
那麼每一個員工都將升到他無法勝任的職位,並永遠停在那裡。
正如彼得推論所言:假以時日,每一個職位最終都會被無法善盡職責的員工所占據

世界上每一個人,在某個地方,都有他不能勝任的職位。
只要給他足夠的時間、升遷夠多次,他終究會到達那個職位!

-彼得原理

彼得原理流傳已久,廣為人知,
看完這本書覺得彼得博士是一個勇敢又幽默的人,
要指出實際上許多人都在不適任的位置(無產出)面臨的壓力可想而知,
而彼得博士選擇使用幽默的陳述與舉例方式,除了讓本書讀起來很有趣,
也讓發現階級弊端的心理不適沖淡許多。

近代工業革命後,組織越來越龐大,
組織再進化-1-官僚組織提到的狀況嚴重,
即使距離提出彼得原理已過了幾十年,會發現階級的問題依舊存在,
尋求進步一直是人類的重心,
不管是為了取得更好的資源,或是自我實現的滿足感,
而階級(職位)升遷很符合這個需求,
既能得到外在的社會認同,也通常能取得更多資源。

早期的社會,高階領導者就是承擔責任的人,
比如著名的漢摩拉比法典規定,若房子品質不良倒塌害死人,蓋房子的人應處死刑,
一個人成為領導者是因為他能承擔責任,為眾人帶來價值。

近代組織很多問題出在:擁有決策權或資源分配的人,不一定需要負責任。
除了找下屬背鍋以外,通常較嚴重的「負責」就是下台一鞠躬,
既不用負責後續改善,也沒有太多實質的損失。

這個現象如百辯經濟學提到過,在政府組織或者NGO更容易出現,
因為難以驗證產出,通常都以投入來做為努力標準
於是,更符合組織期待,更有能力號招資源投入的人,更容易佔據高位。
而且處處可見到達克效應(DK effect)(是一種認知偏差):
能力欠缺的人有一種虛幻的自我優越感,錯誤地認為自己比真實情況更加優秀

  1. 能力差的人通常會高估自己的技能水準;
  2. 能力差的人不能正確認識到其他真正有此技能的人的水準;
  3. 能力差的人無法認知且正視自身的不足,及其不足之極端程度;
  4. 如果能力差的人能夠經過恰當訓練大幅度提高能力水準,他們最終會認知到且能承認他們之前的無能程度。

所以,我們就很容易遇到一些明明能力不適合該位置,但卻姿態甚高的人,
也會遇到什麼事情都完成不了但依然在組織存活良好的人。

以下整理一些書裡彼得博士相當有趣也有價值的觀察發現:

升遷拉力

用幾個字定義「提拔」
作者對「提拔」一詞的定義是:員工與居高位者的血緣、婚姻或友人關係。

我們都很討厭有人因與上位者交好,而被拉往更高職位。
大家往往因眼紅提拔升遷(或被提拔者)得到的好處,而常對此人的工作能力頗有微詞。
但大家並不真的反對無能之人(彼得的自相矛盾,Peter’s paradox),
他們只是用反對無能的行為,來掩飾自己對被提拔者的嫉妒罷了。

升遷推力:為什麼個人努力未必有效?

「當你倒下時,世界也跟著你倒下,當你努力把自己往上推,你只能自立自強」

-彼得原理

大多數人對推力的作用有很大的誤解,
彼得博士的調查結果發現,
組織的資歷排序會往下造成壓力,讓推力的升遷能量相形失效。
順道一提,這也表示拉力的威力比推力還要強。
升遷拉力甚至能夠打敗資歷排序,而推力很少能達到這個效果。
單單只有推力,很難讓你躲過彼得僵局的襲擊,也無法成功執行彼得繞道而行。
如果沒有拉力輔助,就施行彼得繞道而行的話,
只會讓主管覺得你「沉不住氣」、「遇到困難就只會落荒而逃」等。

ps: 「彼得僵局」= 在升遷的路徑上已經有人占據位置,且他已達不適任等級,不會再往上
「彼得繞道而行」= 閃過佔據位置的人,從其他路徑升遷

倒置的彼得

我朋友去國外旅行。在那裡,酒是國家專賣。
離開前,他到了一家酒類專賣店,詢問店員:「我可以帶多少酒回國呢?」
「這要問關口的人員。」店員說。
「可是我想現在就知道,」朋友說:「這樣我就可以買剛好的量,而不是買太多,被關口沒收。」
「這是關口的規定,」店員說:「與我們無關。」
「但你一定知道關口的規定是什麼吧?」朋友問。
「沒錯,我知道,」店員說:「但關口的規定不是我們的責任,所以我無法回答。」
你是否也曾遇過類似的情況?
你是否也遇過對方回覆:「我們無可奉告?」
對方明明知道你要的答案,你也知道他知道答案,
但出於某種原因,他就是無法告訴你。

節錄自彼得原理

上述現象,作者稱為專業領域的自動導航,也就是說,手法比結果重要;行政流程比目的重要
這樣的無意識行為者不為公眾服務,
而是把公眾當作維繫他、維繫表格、儀式和制度的工具
對自動導航者的顧客、客戶或受害者而言,這種人似乎是非常不適任的。

所以你當然會想:「既然是這樣,怎麼會有這麼多的自動導航者,都能夠獲得升遷?
難道自動導航者不適用彼得原理嗎?」
要回答這個問題,首先必須探討:「是誰決定此人適任與否?

衡量標準如何決定?
員工適任與否,並非由制度外的局外人決定,而是主管決定的。
如果主管本身還處於適任等級,那麼他可能會以下屬的工作表現,來衡量適任與否,
如是否提供有效的醫療服務與資訊、生產幾條香腸、幾支桌腳、是否達到公司要求的指標。
也就是說,主管評定的是產出(output)

但如果主管本身已達不適任等級,那麼他很可能會以組織的價值觀來衡量下屬。
他可能會認為,適任就表示員工會恪守規則和儀式,也傾向保持現狀。
敏捷、整潔、對主管彬彬有禮、文書工作表現等,都將受到重視。
簡單來說,不適任的主管評定的是投入程度(input)
「羅克曼非常可靠。」
「魯布力克讓辦公室運作十分順利。」
「羅特做事十分有條理。」
「楚真小姐是個處事沉穩的員工。」
「佛萊迪女士跟同事相處融洽。」
以上的例子中,員工的穩定性比工作效率還受到重視,這就是倒置的彼得。

倒置彼得和自動導航者皆缺乏獨立判斷的能力。
他們只會服從規則,無法自主決定。
以階級的觀點來看,他們的行為確實適任,所以倒置的彼得是符合升遷資格的。
他們將會繼續升遷,或是遭逢厄運而調到需要做決策的職位,
那他們就會達到自己的不適任等級。

階級去角質

不適任未必有事, 但 「太適任」反而會出局!

在大多數的階級中,能力超出適任等級者,比不適任者更容易招致反感。
如我們一般所見,不適任程度普通的員工,不太會被解雇,只是得不到升遷而已。
但能力超出適任等級的員工卻常面臨解雇的命運,
因為這種員工打亂了原本的階級,
因而違反了階級運作的首要之務:無論如何都必須守住階級制度。
當員工的能力擾亂階級制度時,他的位置就不保了!

彼得博士這個有違直覺的論述:「在大多數的階級中,能力超出適任等級者,比不適任者更容易招致反感。」
原因是「太優秀的人讓其他人相比之下顯得很糟糕」。
印證了一句俗語:「不遭人妒是庸才」。

分布在兩個極端(能力超出適任等級、非常不適任)的員工最容易被解雇。
他們通常沒進公司多久就會遭到資遣,
原因無他,就是因為他們的存在擾亂了階級制度。
這種把能力異常的員工剔除的現象,稱為階級去角質。

如何減少彼得原理(階級化)的不良影響?

更專注於結果

並不是扁平化階級少一定好,階級多就一定差,
重點是不要只介意「投入」,應該要更關注「產出」
還有企業本身文化與價值觀的培養,
要讓「對的事」處在大於位階的高度,
也就是,只要做對的事,在組織裡應該不用擔心被懲處或苛責,
這符合安全圈的理論,做對的事的人應該被組織保護,反之則應與組織格格不入,
如果對的事情有矛盾,應該遵循徹底坦率 – 讀書整理-1的原則,
互相直球對決,討論甚至爭論出真相與共識,再協力執行。

重點是,處在高位階、資深或表現良好的人不見得是對的,
頂多代表在該位置或責任範圍他們能力適任(當然也可能已經不適任),
雖然不容易,但不要在意「我是不是對的」,而在意「我做的事對不對」
對實質產出有極大幫助。

坦率面對目前的無能為力

職涯裡的升遷,職位與頭銜很多時候可能比實質產出更被我們看重,
當收益跟頭銜掛鉤的時候,升遷就更重要,
不過這思維可能有點本末倒置。
這與求學是類似的概念,
分數(升遷)當然很重要,
但分數(升遷)是良好學習(產出)的果而不是因,
專注於學習(產出)自然會帶來不差的分數(升遷)。
只執著於分數(升遷),反而容易帶來偏差的行為。

能力圈,關心圈,存在圈提過的,
在能力範圍內保持產出,關注一些目前做不到但可以精進的部分,
持續擴大自己的能力圈,可以大幅延後我們到達最終職位的時間。
ps:最終職位=零產出的不適任等級

可以做的事 永遠要少做一件

伯納德 巴魯克

如果處在難以改變的組織,彼得博士還建議了「假性不適任」這個方法,
這個策略大概可以簡化為一句話:讓他人以為你已抵達不適任等級。
要讓假性不適任達到最好的成效,你選擇的不適任行為不得直接妨礙你執行分內的主要職責。

FB的前營運長桑德伯格總結:「策略性不適任,並非是讓某個策略失敗,而是要讓失敗策略成功
用這個方法閃避不想做的工作,總是無往不利,且永遠不必承認你是刻意為之。」
留點小缺陷給人詬病是一個留在原位階繼續保持生產力的好方法。

書中彼得博士還列舉了許多有趣的現象並提供了範例說明,
若想理解更深,建議還是要閱讀全書。

好書連結:
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